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王興茂：華為的成功很大程度是人力資源管理的成功！

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時(shí)間：  2025-07-15 瀏覽人數(shù)：  0

摘要：
　　前面我們比較系統(tǒng)的分析了企業(yè)組織層面的基礎(chǔ)（戰(zhàn)略、組織、流程、文化等）對(duì)人效的影響。今天我們要聊聊企業(yè)人力資源管理“選、用、育、留”對(duì)人效的影響。企業(yè)組織層面的基礎(chǔ)（戰(zhàn)略、組織、流程、文化等）是人效提升的“土壤”，如果土壤貧瘠，個(gè)體人力資源管理的效果會(huì)大打折扣。而人力資源管理的 “選、用、育、留” 等環(huán)節(jié)，則是在這片土壤上 “播種、施肥、修剪、收獲” 的過(guò)程，直接決定了個(gè)體效能能否被激發(fā)、整合并最終轉(zhuǎn)化為組織整體效能。
　　
　　我們今天就從常規(guī)的企業(yè)人力資源管理的四個(gè)方面來(lái)分析人力資源管理各環(huán)節(jié)對(duì)企業(yè)人效的影響：
　　
　　一、人才引進(jìn)與配置（招人）：人效的 “源頭活水”
　　
　　人才引進(jìn)是人力資源管理的起點(diǎn)，其質(zhì)量和匹配度直接決定了后續(xù)人效的 “天花板”。
　　
　　1.精準(zhǔn)招聘與戰(zhàn)略匹配：
　　
　　若招聘標(biāo)準(zhǔn)脫離企業(yè)戰(zhàn)略（如戰(zhàn)略需要?jiǎng)?chuàng)新型人才，卻招了保守型執(zhí)行者），或崗位需求分析模糊（“招個(gè)能干的”），會(huì)導(dǎo)致 “招錯(cuò)人”—— 員工無(wú)法勝任崗位，不僅自身效能低下，還可能拖累團(tuán)隊(duì)協(xié)作（如新人需要老員工持續(xù)輔導(dǎo)，占用他人時(shí)間）。
　　
　　反之，基于戰(zhàn)略和崗位勝任力模型的精準(zhǔn)招聘，能讓員工快速進(jìn)入角色，減少 “磨合成本”，從入職初期就貢獻(xiàn)有效價(jià)值。
　　
　　2.人崗匹配與結(jié)構(gòu)優(yōu)化：
　　
　　即使招到優(yōu)秀人才，若 “高射炮打蚊子”（如用資深專(zhuān)家做基礎(chǔ)執(zhí)行工作），或 “小馬拉大車(chē)”（如讓初級(jí)員工承擔(dān)超出能力的任務(wù)），都會(huì)造成人力浪費(fèi)或任務(wù)失敗，直接拉低人效。
　　
　　合理的人才配置（如 “因崗設(shè)人” 與 “因人設(shè)崗” 結(jié)合）能實(shí)現(xiàn) “人盡其才”，例如讓擅長(zhǎng)溝通的人負(fù)責(zé)外聯(lián)，讓邏輯清晰的人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析，最大化個(gè)體優(yōu)勢(shì)。
　　
　　3.招聘效率與成本控制：
　　
　　招聘周期過(guò)長(zhǎng)會(huì)導(dǎo)致崗位空缺時(shí)間延長(zhǎng)，現(xiàn)有員工被迫承擔(dān)額外工作，可能因疲勞導(dǎo)致效能下降；而招聘成本過(guò)高（如過(guò)度依賴(lài)獵頭、重復(fù)面試），會(huì)推高 “人力投入”，在 “人效 = 產(chǎn)出 / 投入” 公式中，分母變大，人效自然降低。
　　
　　二、用人管理（核心是 “激活個(gè)體”）：人效的 “放大器”
　　
　　用人環(huán)節(jié)是將個(gè)體能力轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)出的關(guān)鍵，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造力。
　　
　　1.績(jī)效管理體系：
　　
　　若績(jī)效考核指標(biāo)（KPI/OKR）與戰(zhàn)略脫節(jié)、標(biāo)準(zhǔn)模糊或流于形式（“大鍋飯”），員工會(huì)失去方向感，工作投入度下降（“做多做少一個(gè)樣”），人效必然低迷。
　　
　　科學(xué)的績(jī)效管理（如指標(biāo)與戰(zhàn)略對(duì)齊、過(guò)程輔導(dǎo)、結(jié)果公平應(yīng)用）能讓員工明確 “做什么、做到什么程度有回報(bào)”，驅(qū)動(dòng)員工聚焦核心任務(wù)，提升單位時(shí)間的產(chǎn)出質(zhì)量。
　　
　　2.薪酬激勵(lì)機(jī)制：
　　
　　薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力或內(nèi)部不公平（“同崗不同酬且無(wú)合理依據(jù)”），會(huì)導(dǎo)致員工滿(mǎn)意度下降，甚至出現(xiàn) “消極怠工”“磨洋工” 現(xiàn)象（“拿多少錢(qián)干多少事”），人效停滯。
　　
　　與績(jī)效掛鉤的差異化薪酬（如績(jī)效獎(jiǎng)金、項(xiàng)目提成）、針對(duì)核心人才的長(zhǎng)期激勵(lì)（如股權(quán)），能形成 “多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬” 的導(dǎo)向，刺激員工主動(dòng)提升效能以獲取更高回報(bào)。
　　
　　3.授權(quán)與賦能：
　　
　　若管理過(guò)度集權(quán)（“大小事都要審批”），會(huì)壓抑員工的自主性，導(dǎo)致決策效率低下（“等指令” 浪費(fèi)時(shí)間），同時(shí)削弱員工的責(zé)任感（“干好了是領(lǐng)導(dǎo)的，干砸了也是領(lǐng)導(dǎo)的”）。
　　
　　適當(dāng)授權(quán)（基于員工能力匹配權(quán)限）并提供必要支持（如資源、工具），能讓員工在職責(zé)范圍內(nèi)快速?zèng)Q策、靈活應(yīng)對(duì)問(wèn)題，縮短任務(wù)完成周期，提升響應(yīng)速度。
　　
　　三、育人管理（培養(yǎng)與發(fā)展）：人效的 “可持續(xù)引擎”
　　
　　員工能力的迭代速度決定了組織人效的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，尤其在知識(shí)迭代快的行業(yè)（如科技、互聯(lián)網(wǎng)）。
　　
　　1.培訓(xùn)內(nèi)容與需求匹配：
　　
　　若培訓(xùn)脫離實(shí)際工作（如為了 “完成培訓(xùn)指標(biāo)” 而搞通用課程），員工學(xué)非所用，不僅浪費(fèi)時(shí)間成本，還可能因 “培訓(xùn)無(wú)用” 產(chǎn)生抵觸情緒，影響工作投入。
　　
　　基于崗位需求和員工短板的針對(duì)性培訓(xùn)（如新員工崗中培訓(xùn)、老員工技能升級(jí)、管理者領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)），能直接提升員工完成任務(wù)的能力（如掌握新工具后效率提升 30%），進(jìn)而轉(zhuǎn)化為人效。
　　
　　2.職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)：
　　
　　若員工看不到晉升或成長(zhǎng)空間（“一眼望到頭”），會(huì)逐漸失去動(dòng)力，選擇 “躺平”（“反正再努力也沒(méi)機(jī)會(huì)”），人效自然下滑。
　　
　　清晰的職業(yè)發(fā)展通道（如管理序列、專(zhuān)業(yè)序列并行）能讓員工明確 “努力方向”，為了晉升或能力提升主動(dòng)學(xué)習(xí)、承擔(dān)更有挑戰(zhàn)的任務(wù)，在實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的同時(shí)，為組織創(chuàng)造更高價(jià)值（如資深工程師能獨(dú)立解決復(fù)雜問(wèn)題，減少對(duì)外依賴(lài)）。
　　
　　3.知識(shí)沉淀與傳承：
　　
　　若缺乏知識(shí)管理機(jī)制（如老員工離職帶走核心經(jīng)驗(yàn)），新員工需重復(fù) “試錯(cuò)”，組織整體效率會(huì)因“經(jīng)驗(yàn)斷層” 而降低。
　　
　　通過(guò)導(dǎo)師制、案例庫(kù)、內(nèi)部分享會(huì)等方式沉淀知識(shí)，能讓新員工快速上手，讓團(tuán)隊(duì)整體能力保持穩(wěn)定并迭代，減少 “重復(fù)勞動(dòng)” 帶來(lái)的效能損耗。
　　
　　四、留人管理（員工保留）：人效的 “穩(wěn)定器”
　　
　　核心人才的流失是對(duì)人效的 “致命打擊”，不僅會(huì)導(dǎo)致崗位空缺的直接損失，還會(huì)引發(fā)連鎖反應(yīng)（如團(tuán)隊(duì)士氣下降、知識(shí)流失、招聘與培訓(xùn)成本重復(fù)投入）。
　　
　　1.企業(yè)文化與歸屬感：
　　
　　若企業(yè)文化冷漠（如 “只談業(yè)績(jī)不談關(guān)懷”）、內(nèi)部協(xié)作氛圍差（如 “部門(mén)墻嚴(yán)重”），員工會(huì)缺乏歸屬感，工作積極性低落，甚至主動(dòng)離職。
　　
　　積極的企業(yè)文化（如尊重、信任、協(xié)作）能提升員工敬業(yè)度（“愿意為公司多投入”），減少離職率，避免因人員頻繁變動(dòng)導(dǎo)致的效能波動(dòng)。
　　
　　2.激勵(lì)的全面性（非物質(zhì)激勵(lì)）：
　　
　　僅靠薪酬留人遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，若忽視員工的情感需求（如認(rèn)可、尊重）、工作生活平衡（如過(guò)度加班），核心人才可能因 “心累” 而離職（尤其高知群體更看重體驗(yàn)）。
　　
　　非物質(zhì)激勵(lì)（如及時(shí)認(rèn)可、彈性工作制、團(tuán)建活動(dòng)）能增強(qiáng)員工的 “心理契約”，讓員工在高壓力下保持狀態(tài)，降低因 “情緒內(nèi)耗” 導(dǎo)致的效能損失。
　　
　　3.危機(jī)預(yù)警與留人措施：
　　
　　若對(duì)員工離職信號(hào)（如消極怠工、頻繁請(qǐng)假）反應(yīng)遲緩，未能及時(shí)溝通并解決問(wèn)題（如薪資不滿(mǎn)、與上級(jí)矛盾），會(huì)錯(cuò)失留人機(jī)會(huì)。
　　
　　通過(guò)定期員工調(diào)研（如敬業(yè)度調(diào)查）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并針對(duì)性解決（如為核心人才定制薪酬包、協(xié)調(diào)崗位），能避免關(guān)鍵崗位空缺帶來(lái)的效能損失（如一個(gè)核心銷(xiāo)售離職可能導(dǎo)致百萬(wàn)級(jí)訂單流失）。
　　
　　五、人力資源管理的 “協(xié)同效應(yīng)”：人效的 “乘數(shù)器”
　　
　　需要強(qiáng)調(diào)的是，人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)并非孤立存在，而是相互影響、共同作用于總?cè)诵В?/span>
　　
　　例如：精準(zhǔn)招聘（招對(duì)人）是后續(xù)用人（激勵(lì)）、育人（培養(yǎng)）的基礎(chǔ)；而育人（能力提升）又能讓激勵(lì)機(jī)制（用人）更有效（員工有能力完成高目標(biāo)）；留人的前提則是員工在 “用” 和 “育” 中獲得了價(jià)值感。
　　
　　反之，若某個(gè)環(huán)節(jié)斷裂（如招錯(cuò)人→培訓(xùn)無(wú)效→激勵(lì)浪費(fèi)→員工離職），會(huì)產(chǎn)生 “負(fù)協(xié)同效應(yīng)”，導(dǎo)致人效持續(xù)低迷。
　　
　　組織層面的管理為 “人效提升”搭建了 “硬件設(shè)施”（如流程高效、戰(zhàn)略清晰），而人力資源管理的 “選、用、育、留” 則是激活 “軟件”（人的能力與意愿）的核心。兩者缺一不可：沒(méi)有組織基礎(chǔ)，人力資源管理會(huì)“事倍功半”；沒(méi)有有效的人力資源管理，組織基礎(chǔ)的潛力則無(wú)法通過(guò)“人” 這個(gè)核心要素釋放。
　　
　　因此，提升人效需要 “雙輪驅(qū)動(dòng)”—— 先夯實(shí)組織層面的基礎(chǔ)，再通過(guò)精細(xì)化的人力資源管理，讓 “人” 的效能在合適的土壤中最大化爆發(fā)。