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王興茂：企業(yè)增長戰(zhàn)略規(guī)劃核心指南：目標、路徑、資源與執(zhí)行的全鏈路解碼

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時間：  2025-09-25 瀏覽人數：  0

摘要：
　　任何企業(yè)在制定有效的企業(yè)增長戰(zhàn)略時需要遵循科學的流程和方法。多年來，中國十大營銷咨詢公司南方略就是遵循DSTE（戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行）流程與方法幫助各類企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃并輔導戰(zhàn)略執(zhí)行。據最新的我本人的研究和實踐經驗，企業(yè)增長戰(zhàn)略的制定可以分為七個核心步驟，形成 “診斷 - 研判 - 目標 - 路徑 - 資源 - 執(zhí)行 - 迭代” 的完整閉環(huán)。我今天把我服務企業(yè)戰(zhàn)略項目的做法寫出來，與感興趣的朋友們交流。
　　
　　第一步：增長起點：現狀診斷與問題錨定
　　
　　持續(xù)增長是每個企業(yè)的夢想，但是很多企業(yè)靠膽大搶到了行業(yè)紅利卻沒有穿過經濟周期，如蘇寧集團、國美系列企業(yè)等。戰(zhàn)略咨詢專家王志剛先生多次強調認知能力對企業(yè)家的決定性作用，并指出在時代變革中缺乏戰(zhàn)略思維的企業(yè)將面臨淘汰風險。
　　
　　在思考“如何增長”前，必須先明確“我們在哪”和“核心矛盾是什么”。這一階段的目標是客觀評估企業(yè)現狀，找到增長的“瓶頸”或“機會缺口”。
　　
　　內部盤點是診斷的第一步，就是華為“五看”之一的“看自己”，需要從業(yè)務、能力和資源三個維度進行全面評估：
　　
　　1、業(yè)務層面：梳理核心產品 / 服務的市場份額、利潤率、用戶復購率等關鍵指標，識別“明星業(yè)務”“現金牛業(yè)務”和“問題業(yè)務”，這里我們一般可借助“ BCG 矩陣“。
　　
　　2、能力層面：評估研發(fā)、供應鏈、營銷、組織管理、資金儲備等核心能力，明確 企業(yè)自身的“優(yōu)勢（Strengths）” 與 “劣勢（Weaknesses）”。
　　
　　3、資源層面：盤點專利、品牌、渠道、核心團隊等稀缺資源，判斷資源與現有業(yè)務的匹配度。
　　
　　問題聚焦是診斷的關鍵環(huán)節(jié)，我們南方略一般是通過內外部訪談、數據復盤，提煉核心增長問題。例如：“現有市場份額停滯，是產品老化還是營銷低效？”“新業(yè)務拓展失敗，是能力不足還是賽道選錯了？”等。
　　
　　案例：山東六豐集團通過數智化轉型，對各車間每個產品的生產情況進行全面診斷，發(fā)現成本核算效率低下、采購訂單準確率不高的問題，通過用友 U9 cloud 與 MES 系統的打通，將成本核算效率提升 75%，采購訂單準確率提升到 95% 以上。
　　
　　第二步、外部掃描：市場機會與風險研判
　　
　　外部掃描在華為就是“市場調查”。市場洞察的目的就是尋找市場機會。任正非強調“我們要的是勝利，不能在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力“。量增長機會源于對外部環(huán)境的精準捕捉，風險則需要提前預警以規(guī)避戰(zhàn)略誤判。市場洞察階段需重點分析 “市場在哪”“對手是誰” 和 “趨勢是什么”。
　　
　　1、宏觀環(huán)境分析（PESTEL）從六個維度識別影響行業(yè)的宏觀變量：
　　
　　政治（Policy）：如產業(yè)政策、貿易政策、稅收政策等
　　
　　經濟（Economy）：如經濟增長速度、通貨膨脹、利率水平等
　　
　　社會（Society）：如人口結構、消費習慣、價值觀變化等
　　
　　技術（Technology）：如新技術發(fā)展、數字化轉型、AI 應用等
　　
　　環(huán)境（Environment）：如環(huán)保要求、可持續(xù)發(fā)展趨勢等
　　
　　法律（Law）：如行業(yè)法規(guī)、數據安全法、消費者權益保護法等
　　
　　2、行業(yè)與市場分析需要關注：
　　
　　行業(yè)生命周期：判斷行業(yè)處于 “導入期、成長期、成熟期、衰退期” 的哪個階段
　　
　　市場規(guī)模與結構：測算整體市場（TAM）、可服務市場（SAM）、可獲得市場（SOM），分析用戶分層和需求痛點
　　
　　3、競爭格局分析有助于識別機會與威脅：
　　
　　識別核心競爭對手，分析其戰(zhàn)略、優(yōu)勢、短板及市場策略
　　
　　借助波特五力模型，評估行業(yè)競爭強度
　　
　　案例：高絲化妝品公司通過市場分析，發(fā)現傳統會員管理體系存在數據孤島問題，無法實現360度會員智能管理。通過用友產品的數據驅動能力，實現3個系統、7個賬套的數據集成，構建了全面的會員管理體系，有效提升了客戶轉化率。
　　
　　第三步 目標錨定：設定清晰、可落地的增長目標
　　
　　這一步，在BLIM模式里面就是“戰(zhàn)略意圖（愿景、使命與發(fā)展目標）”澄清。基于現狀與機會分析，企業(yè)需要將 “增長愿景” 轉化為可量化、可拆解的目標，避免戰(zhàn)略 “空轉”。目標設定需符合 SMART 原則（具體、可衡量、可實現、相關性、時限性）。
　　
　　每個企業(yè)都有自己的愿景與使命，這里只談目標。不同時期的企業(yè)關注的重點不一樣。
　　
　　核心增長指標（北極星指標）是企業(yè)增長的關鍵目標，應根據企業(yè)階段確定：
　　
　　成長期企業(yè)：用戶增長數（GMV）、市場份額增速
　　
　　成熟期企業(yè)：凈利潤增長率、用戶 Lifetime Value（LTV）
　　
　　轉型期企業(yè)：新業(yè)務收入占比、技術成果轉化率
　　
　　企業(yè)發(fā)展目標可分為兩類：財務目標與管理目標。不管哪類目標都需要拆解，目標拆解是確保目標可實現的關鍵：
　　
　　1、時間維度：將長期目標（3-5年）拆解為中期（1-2年）、短期（季度/月度）目標，明確階段性里程碑
　　
　　2、組織維度：將公司目標拆解為業(yè)務部門、區(qū)域團隊的具體指標，確?！叭巳擞心繕恕?br /> 　　
　　目標校驗需要結合資源能力與外部環(huán)境，判斷目標是否 “跳一跳夠得著”：既不能保守到失去激勵性，也不能激進到無法落地。
　　
　　案例：華為在確定手機業(yè)務增長目標時，不僅考慮了市場機會，還充分評估了自身在研發(fā)、供應鏈、渠道等方面的能力，設定了 “一定利潤率水平上的成長最大化” 的目標，平衡了規(guī)模和利潤的關系。
　　
　　第四步、路徑選擇：確定核心增長戰(zhàn)略方向
　　
　　這一步是企業(yè)設定增長戰(zhàn)略的“核心決策環(huán)節(jié)”：基于目標與內外部條件，選擇最適合的增長路徑。企業(yè)常見的增長路徑可分為四大類，需根據自身情況單選或組合使用：
　　
　　這里有一個著名的戰(zhàn)略管理工具——安索夫矩陣
　　
　　除了上述“安索夫矩陣”路徑外，企業(yè)還可考慮以下增長路徑：
　　
　　1、生態(tài)協同增長：如小米圍繞“手機×AIoT”構建生態(tài)系統，實現各業(yè)務之間的協同效應。
　　
　　2、并購增長：通過收購或合并快速獲取市場份額和技術能力。阿里并購餓了么快速切入本地生活服務市場就是典型案例。
　　
　　3、數智化轉型：利用數字技術和AI能力重構業(yè)務模式和運營流程。用友提出的“數智化轉型”九大趨勢，為企業(yè)提供了數字化時代的增長路徑。
　　
　　案例：小米通過四次關鍵跳躍實現了跨越式增長：從智能手機到IoT與新零售，再到智能電動汽車，最后布局生成式AI領域。每次跳躍都基于對市場趨勢的敏銳洞察和自身能力的精準評估。
　　
　　第五步、資源匹配：配置支撐戰(zhàn)略的人、財、物
　　
　　前面我們聊了第四步路徑選擇，在戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論里它屬于BIM的業(yè)務組合與業(yè)務設計的內容。本步驟資源匹配是戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃的內容，很多企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃卻無執(zhí)行規(guī)劃，導致企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略難以落地。
　　
　　1、“戰(zhàn)略落地靠資源”：確定增長路徑后，必須配套相應的資源投入，避免“戰(zhàn)略與資源脫節(jié)”。
　　
　　2、核心資源傾斜是資源配置的關鍵原則：將80%的資源（資金、人才、時間）投入到“核心增長路徑”上，避免“平均用力”。例如：
　　
　　若選擇“新產品研發(fā)增長”，需加大研發(fā)預算、引進核心技術人才
　　
　　若選擇“新市場拓展增長”，需增加渠道建設費用、配置區(qū)域開拓團隊
　　
　　3、資源整合是彌補能力缺口的有效手段：除內部資源外，企業(yè)可通過外部合作獲取所需資源。小米在進入智能電動汽車賽道時，通過內部投資機構及雷軍自有投資機構圍繞汽車產業(yè)鏈上下游進行了全鏈路投資，快速彌補了能力缺口。
　　
　　4、資源管控確保資源使用的有效性：建立資源使用的“跟蹤機制”，定期評估資源投入與目標進度的匹配度，避免資源浪費或錯配。
　　
　　案例：華為從2B到2C的轉型中，面對在用戶洞察、營銷、渠道等方面的能力缺口，從對標企業(yè)進行針對性的外部人才引入，并充分授權搭建能力，最終實現了成功轉型。
　　
　　企業(yè)將戰(zhàn)略轉化為具體行動時，有一個關鍵的動作叫“戰(zhàn)略解碼”，BLM模式里沒有明確這一步，這是優(yōu)秀企業(yè)子在時間中悟出來，在DSTE戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行流程中有四段階段：戰(zhàn)略制定（SP規(guī)劃）-戰(zhàn)略解碼（SP年度經營計劃）-戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控-戰(zhàn)略評估。
　　
　　“戰(zhàn)略的價值在于執(zhí)行”。此階段需將抽象的戰(zhàn)略轉化為可操作的動作，明確“誰來做、怎么做、何時做”，打通“客戶-業(yè)務-組織-資源-管理”的全鏈路。常用的戰(zhàn)略解碼方法有平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖。我今天不談戰(zhàn)略地圖，我要聊解碼的核心內容。
　　
　　第一層：客戶端 —— 以 “行為激活” 實現需求轉化
　　
　　《有機增長》的 “五項原則” 提供了客戶層面的落地方法論，核心是通過改變客戶行為實現增長：
　　
　　鎖定關鍵行為：繪制 “選購過程瀑布圖”，識別影響購買決策的核心行為（如醫(yī)藥企業(yè)的 “醫(yī)生處方偏好”、美妝品牌的 “試用轉化”）。
　　
　　精準市場細分：基于 “購買傾向” 而非傳統屬性細分客戶，如愷撒金融按 “投資組合調整意愿” 劃分客戶群體。
　　
　　破解行為動因：挖掘客戶行為的 “動力與阻礙”，如恩塞維節(jié)能服務公司發(fā)現 “客戶對節(jié)能效果的疑慮” 是核心阻礙，通過數據驗證消除顧慮。
　　
　　設計價值主張：針對動因定制價值方案，將 “產品功能” 轉化為 “行為收益”，如璀璨美妝將 “產品成分” 轉化為 “即時試用效果”。
　　
　　聚焦資源投入：將營銷資源投向高潛力客戶群體，避免 “平均用力”，提升投入產出比。
　　
　　第二層：業(yè)務端 —— 以 “組合管理” 實現增長協同
　　
　　結合《回歸核心》《重塑增長》的思想，業(yè)務端落地需做好 “組合優(yōu)化 + 模式創(chuàng)新”：
　　
　　1、業(yè)務組合合理化：通過 “核心業(yè)務（保生存）+ 增長業(yè)務（促發(fā)展）+ 創(chuàng)新業(yè)務（謀未來）” 的三層組合，如騰訊的 “社交（核心）+ 游戲（增長）+ 云服務（創(chuàng)新）”。
　　
　　2、增長模式創(chuàng)新：可選擇四類模式：
　　
　　技術賦能型：如盒馬鮮生通過數字化實現“線上線下一體化”；
　　
　　規(guī)則創(chuàng)新型：如今日頭條以“算法推薦”重構內容分發(fā)規(guī)則；
　　
　　生態(tài)重構型：如美團從“外賣”延伸至“到店、零售”的價值鏈整合；
　　
　　服務延伸型：如通用醫(yī)療從“設備銷售”到“醫(yī)療服務解決方案” 的轉型。
　　
　　第三層：組織端 —— 以 “活力激活” 支撐業(yè)務擴張
　　
　　《華為增長法》《超越增長》均強調，組織能力是增長的 “內功”，落地需聚焦三點：
　　
　　1、架構扁平化：打破矩陣式官僚結構，建立“以客戶為中心的敏捷團隊”，如字節(jié)跳動的“無層級協作”模式。
　　
　　2、人才發(fā)展機制：通過 “賽馬機制”“能力建在組織上”激活人才，華為“不讓雷鋒吃虧”的價值分配體系、小米“合伙人+生態(tài)鏈”的人才模式，均實現了人才與業(yè)務的共增長。
　　
　　3、文化適配：塑造“增長型文化”，包括《良性增長》強調的“全員增長思維”、華為的“以客戶為中心的利他文化”、《略勝一籌》提出的“危機意識文化”。
　　
　　第四層：資源端 —— 以“精準配置”放大增長效能
　　
　　資源是增長的“燃料”，《重塑增長》的“精實增長”思想強調資源需與戰(zhàn)略匹配：
　　
　　1、成本結構優(yōu)化：通過“零基預算、外包、卓越流程”等手段削減非核心成本，將資源集中于差異化能力，如宜家將“生產外包”，聚焦“設計與供應鏈管理”。
　　
　　2、杠桿資源利用：撬動“社會資源、趨勢紅利、關鍵節(jié)點”三類杠桿，如SHEIN借助“全球供應鏈網絡 +數字化趨勢”實現快速擴張。
　　
　　3、數字化賦能：將數據轉化為資源，如《超越增長》提出“建立跨國數據分析體系”，優(yōu)化定價、產品與體驗，實現 “數據驅動的增長”。
　　
　　第五層：管理端 —— 以“系統機制”保障增長可持續(xù)
　　
　　增長需通過管理機制固化為常態(tài)，核心包括：
　　
　　1、目標管理：平衡 “規(guī)模、利潤、客戶價值” 三類指標，避免單一指標導向的短視行為（《華為增長法》）。
　　
　　2、變革管理：遵循“梳理藍圖 - 設計方案 - 落地實施” 三階段流程（《重塑增長》），兼顧“業(yè)務變革”與“人的適應”，如聯合信號公司在轉型中通過“可傳授的觀點”統一認知。
　　
　　3、迭代反饋：建立“數據監(jiān)測 - 效果評估 - 策略調整” 的閉環(huán)，如《可設計的增長》提出的“快速原型 - 客戶共創(chuàng) - 市場測試”迭代模式，讓增長策略持續(xù)適配市場變化。
　　
　　案例：六豐機械通過數智化轉型，實現了各車間每個產品的生產情況一目了然，成本、毛利更加準確，支撐公司持續(xù)管理改善。這得益于其將數智化戰(zhàn)略轉化為具體的系統部署、流程優(yōu)化及組織適配行動，打通了從業(yè)務到管理的全落地鏈路。
　　
　　市場環(huán)境與企業(yè)狀態(tài)始終在變，增長戰(zhàn)略不是“一成不變的計劃”，而是“動態(tài)調整的閉環(huán)”。
　　
　　1、建立監(jiān)控指標體系是持續(xù)優(yōu)化的基礎：
　　
　　核心指標：跟蹤“北極星指標”及拆解指標
　　
　　過程指標：監(jiān)控行動方案的執(zhí)行進度
　　
　　預警指標：設置“紅線指標”，觸發(fā)應急響應
　　
　　2、定期復盤與調整確保戰(zhàn)略適應性：
　　
　　短期復盤（月度 / 季度）：聚焦“執(zhí)行偏差”，調整行動方案
　　
　　長期復盤（年度）：聚焦“戰(zhàn)略方向”，評估增長路徑是否適配環(huán)境變化
　　
　　敏捷迭代是應對不確定性的有效方法：對于不確定性高的領域，可采用“小步試錯”模式——先通過最小可行產品（MVP）驗證需求，再根據反饋快速迭代戰(zhàn)略。
　　
　　案例：華為在發(fā)展過程中，始終保持對市場變化的敏感性，不斷調整和優(yōu)化增長戰(zhàn)略。從早期聚焦通信設備，到后來拓展消費者業(yè)務和云服務，華為通過持續(xù)迭代，不斷突破增長瓶頸，實現了長期有效增長。