學會打系統戰(zhàn)
　　陳春花
　　麥克爾.波特曾經提醒我們:全球化的過程,讓競爭的規(guī)模愈來愈大,而且愈來愈復雜。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時也不再能夠憑借單個要素獲得成功，但我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統能力？
　　未來企業(yè)的核心競爭力
　　對于大部分的企業(yè)而言，面對世界級的競爭和挑戰(zhàn)，成為世界級的企業(yè)是一個必須面對的課題。未來創(chuàng)造中國的世界級企業(yè)，其核心競爭力需要三個方面的支撐：一是企業(yè)的文化和體系，二是核心技術能力，三是國際化的系統管理能力。而核心競爭力的一個關鍵是獲得系統的管理能力。但是目前中國企業(yè)管理的系統能力顯現出明顯的不足，具體體現在六個方面：
　　一是整合能力：對資源和文化的整合能力是一項希望做大公司的基礎能力，企業(yè)進行國際化的并購都需要這樣的一種戰(zhàn)略能力；二是設計能力：以技術和工業(yè)設計為核心的產品能力，是成就國際化的大公司必須補的一個環(huán)節(jié)；三是系統價值管理：當管理從經驗走向科學的時候，具備一個民主的思辨的組織環(huán)境是必須的；四是構造能力，但在核心技術、整合資源、供應鏈管理方面，與世界上值得尊重的公司還有相當的差距，這將從根本上影響其成長；五是實現商業(yè)模式的能力：一種成熟的商業(yè)模式能否變?yōu)榭刹僮鞯默F實，在于系統提供支持的過程，國美與沃爾瑪就商業(yè)模式當面沒有什么太大的區(qū)別，差距在經營結果上，國美還在摸索，而沃爾瑪面臨的只是一個在成熟的商業(yè)模式基礎上創(chuàng)新的問題；六是持續(xù)經營的能力：從100億到1000億，關鍵問題不是快，而是持續(xù)發(fā)展，也就是大規(guī)模系統作戰(zhàn)能力如何的問題。
　　中國管理體系的五大差距
　　位于世界500強與中國500強企業(yè)的經濟總量存在明顯差距。中國2006年自行評選產生的中國企業(yè)500強，營業(yè)收入總額、利潤總額與資產總額分別只相當于同年世界企業(yè)500強同類指標的8.4%、7.0%、6.0%，以及同年美國企業(yè)500強同類指標的17.2%、12.5%、18.2%。經過對全國1000多位企業(yè)經營者進行的一項中外企業(yè)差距調查分析，管理體系、人才保障和核心技術是阻礙中國企業(yè)建立國際競爭力的主要因素。
　　一個優(yōu)秀的管理體系對于企業(yè)集團長期競爭力的影響是直接和深遠的，中國企業(yè)在五個方面的系統能力由為薄弱：
　　一是價值觀和企業(yè)精神的持續(xù)性能力。這是一種既抽象又具體的核心能力。
　　領先的國際企業(yè)集團的表現是：企業(yè)的價值觀作為核心的行為規(guī)范，直接指導和決定企業(yè)的決策結果和日常經營行為，引導企業(yè)的行為和員工的行為；企業(yè)的價值觀是企業(yè)在經營中長期堅守的理念，很少隨經營者的變動而任意改變，價值觀受到長期的尊重。
國內企業(yè)集團的差距是：價值觀的體現僅僅停留在口號和板報上，價值觀的描述很漂亮，但對企業(yè)的行為沒有任何實際的指導意義，甚至與實際情況截然相反；有些企業(yè)的價值觀是萬花筒，各任領導都有不同的偏好，行為道德標準、企業(yè)文化特點隨管理層的變動頻繁搖擺，根本無法形成體系和持續(xù)性。
　　二是戰(zhàn)略系統力。這是企業(yè)能否成為“百年老店”的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，關系到企業(yè)對未來的提前預判以及持久的堅持。
領先的國際企業(yè)集團的表現是；企業(yè)戰(zhàn)略的制定是嚴密分析外部環(huán)境和企業(yè)能力后慎重選擇；企業(yè)戰(zhàn)略的制定、分解和執(zhí)行能夠動態(tài)的運行，有嚴密的管理體系保障；企業(yè)戰(zhàn)略制定后在3~5年及更長的時間內保持相對穩(wěn)定，能夠直接指導企業(yè)經營決策。
　　國內企業(yè)集團的差距是；戰(zhàn)略的制定缺少科學的分析，對企業(yè)能力和環(huán)境變化估計不足，在快速變化的環(huán)境中找不到有效的戰(zhàn)略對策；企業(yè)戰(zhàn)略的制定多數是領導主觀意圖的體現，戰(zhàn)略描述雷同，缺少戰(zhàn)略實施的方法，戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略實施脫節(jié)；企業(yè)戰(zhàn)略善變，戰(zhàn)略目標和經營決策時常發(fā)生偏差和背離，實質上變成了空談。要實現企業(yè)長期的持續(xù)發(fā)展，國內企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理能力和戰(zhàn)略管理系統方面需要進行全方位的提高。
　　三是計劃系統的控制力。這是能否長期保證企業(yè)目標實現的關鍵。在戰(zhàn)略實施階段，需要強有力的管理體系保障企業(yè)經營發(fā)展目標的實現。研究發(fā)現，在這個階段，體現企業(yè)集團競爭力差距的指標是企業(yè)的計劃系統和控制力。
　　領先的國際企業(yè)集團的表現是：可以在全集團的范圍內有效地將戰(zhàn)略目標進行分解和傳導，并層層落實到各級經營主體；計劃、預算體系細致全面，預測準確，體系完備，能有效指導經營活動；嚴格按計劃、預算體系執(zhí)行經營活動，能夠迅速發(fā)現經營偏差并及時對各層次業(yè)務行為進行糾正。
　　國內企業(yè)集團的差距是：戰(zhàn)略目標與計劃系統脫節(jié)，計劃難以反映戰(zhàn)略思想，無法保證戰(zhàn)略有效實施；集團的計劃預算體系難以形成統一的整體，預測不準確，計劃粗，偏差大，缺少完整的管理系統；很多計劃制定是為了完成任務就做給上級看的，而不是業(yè)務執(zhí)行的依據，根本無法作為監(jiān)督業(yè)務執(zhí)行的依據。
　　四是組織適應力。著是保證企業(yè)組織不斷延長生命周期的關鍵。研究表明，企業(yè)組織對環(huán)境、變化、戰(zhàn)略的適應能力，是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素。
　　領先的國際企業(yè)集團的表現是：可以在企業(yè)發(fā)展的不同階段，迅速地發(fā)現組織對環(huán)境和發(fā)展的不適應；能夠有力的從集團整體上推動變革工作，使變革的觀念深入人心，成為常態(tài)；保證組織機體通過變革不斷更新。
　　國內企業(yè)集團的差距是：缺少危機意識。容易滿足；企業(yè)內部沒有變革意識，難以調整既有利益格局，集團推動變革的能力不足；企業(yè)在發(fā)展到一定階段后，由于缺少變革而停步不前，或者走下坡路。
　　五是系統的創(chuàng)新力。著是人力資源和人力資源管理的關鍵。人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業(yè)發(fā)展的貢獻，核心表現在于對系統創(chuàng)新能力的貢獻，系統的創(chuàng)新能力，也成為企業(yè)集團長期發(fā)展的影響因素。領先的的國際企業(yè)集團的表現是：可以有效的激勵各層次人才，不斷提高組織各層的創(chuàng)新能力；能夠系統的開發(fā)培養(yǎng)人才，能夠不斷培養(yǎng)出高級人才管理企業(yè)；實施戰(zhàn)略性人力資源管理，能夠有效地保證對集團發(fā)展的支持。
　　國內企業(yè)集團的差距是：人力資源管理傳統的慣性制約了企業(yè)長期發(fā)展和管理創(chuàng)新；人力資源管理背負了政治和社會的職能，制約企業(yè)長期發(fā)展；人類資源管理尚未健全，人才開發(fā)的機制不完備；中高級人才的開發(fā)培養(yǎng)不足，核心人才的認別、評估、開發(fā)體系不系統。
　　大規(guī)模產銷：終結慣性與經驗
　　我曾經經歷過一件事：一次與國際一些研究人員探討中國企業(yè)問題，我問他們中國企業(yè)做得最好的是什么？這些專家告訴我是中小企業(yè)的管理。我非常驚訝，因為在我認為中國的中小企業(yè)管理是非常差的。但是當他們把名單例舉出來時，我知道是自己弄錯了，他們說比如你們的海爾、聯想、華為等都做得很好。這些在我的心目中可都是大企業(yè)。
　　規(guī)模的距離只是一個表象，真實的原因是我們還根本不知道真正大規(guī)模的企業(yè)該如何運營，也就是我們根本還不具備大規(guī)模作戰(zhàn)的系統能力?；乜粗袊髽I(yè)成長的歷程，我們可以看到這樣一個大致的軌跡：20世紀80年代初期中國企業(yè)進入企業(yè)化的嘗試，開始了財務管理過程；80年代中后期領先的企業(yè)進入產品化的努力，引進和學習是這個時期企業(yè)主要進行的管理；90年代初期企業(yè)進行改造，一部分先進的企業(yè)率先進入市場化的時期，開始了營銷管理的嘗試；90年代中后期企業(yè)進行組織變革，領先的企業(yè)進入資本市場，開始了規(guī)范化管理的歷程；2000年之后企業(yè)進行創(chuàng)新重塑，優(yōu)秀的企業(yè)能夠進行流程再造、人力資源管理和構建事業(yè)平臺并開始了國際化的戰(zhàn)略。在這個成長的歷程中，我們看到中國企業(yè)所作的努力，同時也發(fā)現每一次的進步發(fā)展，僅僅是某一個部分的變化，并沒有系統能力的提升。走到今天我們需要知道：我們還停留在流程、分工、協作的階段，企業(yè)從10億到100億到1000億所采用的資源、技術和人力資源并沒有什么根本性的改變，對于這樣的變化更多的是利用經驗和慣性，而不是系統能力。
　　關鍵掣肘：如何人讓內部能力外部化
　　大規(guī)模作戰(zhàn)的系統能力是什么？簡單地說，就是企業(yè)內部能力能夠外部化。我曾經反復講沃爾瑪的案例，雖然在今天沃爾瑪也有自己的問題，但是在2006年它處于世界500強的前列。對于一個分布在全球市場、處在微利行業(yè)的沃爾瑪來說，成功的原因是它的系統能力：全球的采購及高效配送能力，全球的供應鏈管理，準確的市場定位以及實現市場定位的內部能力。事實上，在市場定位和戰(zhàn)略的確定上，經歷了20年努力的中國企業(yè)不會與這些優(yōu)秀企業(yè)有太大的差距，但是最大的差距是實現市場定位和戰(zhàn)略的能力上，而這一點正是系統能力。所以評價一個企業(yè)具備系統能力，就是企業(yè)內部的各個環(huán)節(jié)能夠參照市場標準，能夠彼此完全協同，能夠延伸到供應商、分銷商、顧客那里。如果借用價值鏈的理論，就是指企業(yè)內部價值鏈上的任何一個環(huán)節(jié)都可以承擔外包的任務而不是被外包掉。中國企業(yè)基本上還不能夠按照內部市場化的辦法處理企業(yè)各業(yè)務板塊間的關系，只有內部能力外部化，強化內部服務對價值鏈的貢獻和整合，只有這些做完才能真正具有系統能力。