沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。

　　勞動分工開辟了人類社會的新紀(jì)元，分工使技巧因業(yè)專而日進(jìn)，免除了工作遷移造成的能力損耗，極大的提升了勞動生產(chǎn)率。有了分工，自然就需要不同個體之間的合作和整個群體的協(xié)調(diào)，組織在這樣的環(huán)境下應(yīng)運而生。

　　從亞當(dāng)·斯密《國富論》中提到的制針工廠，到福特汽車適應(yīng)大規(guī)模生產(chǎn)的直線職能制組織；通用汽車決策前移的事業(yè)部制改革；美國軍工企業(yè)（IBM/微軟）的項目型-矩陣式研發(fā)管理體系；美軍/華為/阿里平臺+小微的自主作戰(zhàn)小組制，每一個時代，都有其獨特的組織典范。

　　不難看出，組織在不斷變化，適配著時代。

　　2018年，華為將新的使命表述為“把數(shù)字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織，構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”。阿里巴巴也提出了ET大腦的行業(yè)解決方案，基于認(rèn)知、決策、判斷、學(xué)習(xí)等方式，通過多維感知、全局洞察、實時決策、持續(xù)進(jìn)化在復(fù)雜局面下快速做出最優(yōu)決定，利用ET大腦賦能工業(yè)制造、城市交通、醫(yī)療、環(huán)保、金融等數(shù)十個行業(yè)領(lǐng)域。由此可見，由物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)、移動終端、人工智能技術(shù)構(gòu)成的智慧網(wǎng)絡(luò)世界，將徹底顛覆未來人類社會的運行規(guī)則。

　　進(jìn)入數(shù)字時代，技術(shù)迭代微妙迅猛，商業(yè)創(chuàng)新層出不窮，客戶需求多元多樣，內(nèi)外環(huán)境混序不定，組織變化深刻復(fù)雜。對企業(yè)而言，把握數(shù)字時代脈搏，主動變革與創(chuàng)新，是未來戰(zhàn)略成長的必然選擇。

　　企業(yè)擁抱數(shù)字時代，要在文化上堅持客戶導(dǎo)向，快速響應(yīng)，滿足并超越客戶需求；在戰(zhàn)略上堅持開放協(xié)同思維，打造價值生態(tài)；在商業(yè)模式上，整合資源，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)；在價值選擇上，聚焦規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聚合產(chǎn)生價值；在組織運行上，要打造數(shù)字孿生的企業(yè)數(shù)字化運行與決策系統(tǒng)；在機(jī)制層面，建立以客戶為導(dǎo)向的獨立核算機(jī)制，靠規(guī)則實現(xiàn)員工自我驅(qū)動。當(dāng)然，所有的文化、戰(zhàn)略、商業(yè)模式、價值、運行、機(jī)制，都需要一個載體，一個以客戶為導(dǎo)向，靠數(shù)據(jù)驅(qū)動，通過開放協(xié)同，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的組織平臺為載體，這個載體，就是平臺型組織。

      一、什么是平臺型組織？

　　所謂平臺型組織，是一種由用戶需求“拉動”的組織，企業(yè)的動力是接觸用戶的前臺項目。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“創(chuàng)客聽用戶的”。而科層制組織，是一種由領(lǐng)導(dǎo)者“推動”的組織，企業(yè)的動力是在不接觸用戶的后臺職能部門。從狀態(tài)上講，應(yīng)該是“員工聽領(lǐng)導(dǎo)的”。

　　在平臺型組織里，前臺是最接近用戶的，它們負(fù)責(zé)交互用戶并理解用戶的剛需；而后組織企業(yè)內(nèi)部的資源，形成對應(yīng)的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案。后臺是提供資源和機(jī)制保障的，要確保平臺具備“資源洼地”和“共享機(jī)制”，即要有質(zhì)優(yōu)價廉的資源和公平分配的政策，能夠吸引創(chuàng)客過來。說簡單點，人家到你的平臺上來創(chuàng)業(yè)，一是圖你這里資源好，自己更容易成功；二是圖你這里政策好，自己更容易致富。

　　當(dāng)然，后臺也需要對整個平臺進(jìn)行“兜底”，設(shè)置一些產(chǎn)品品質(zhì)、法律風(fēng)險、內(nèi)控風(fēng)險的底線，并進(jìn)行監(jiān)督。畢竟，項目由于追求短期收益，長期看有可能帶來一些對于平臺的系統(tǒng)風(fēng)險。

　　按理說，前臺因為接近用戶而能夠洞察市場需求，后臺又能提供相應(yīng)的資源和政策支持，應(yīng)該會不斷有創(chuàng)客前赴后繼地充當(dāng)項目負(fù)責(zé)人，讓一個又一個的項目“冒出來”。但事實上，這只是一種天真的想象，后臺的資源只是在理論上可以做到隨需調(diào)用，但現(xiàn)實中還需要中臺作為連接器。

　　中臺，既是后臺的代言人，又是前臺的業(yè)務(wù)伙伴，其本身的利益也應(yīng)該與前臺綁定在一起（相當(dāng)于項目“強制跟投”）——負(fù)責(zé)甄選出好的項目注入資源，并對項目進(jìn)行投后管理。

　　以韓都衣舍為例，2015年內(nèi)部大概有267個小微，都是直接跟用戶進(jìn)行交互。如果按以往的事業(yè)部制就是267個事業(yè)部，這樣的組織一定是無法運轉(zhuǎn)的。但是平臺化以后就可以做到這一點。

　　這些小微幫助韓都衣舍做的工作是不斷孵化出各種服裝款式，使得韓都衣舍很快成為快銷行業(yè)中產(chǎn)品設(shè)計能力和設(shè)計節(jié)奏最具有領(lǐng)先性的企業(yè)。這些小微顯然不是能夠完全市場化的事業(yè)部或公司。于是在韓都衣舍內(nèi)部，會提供各種公共職能平臺，比如物流、攝影、品牌等等，聚集到公司的后臺。

　　這樣的服務(wù)機(jī)制改變了以往的管理模式，比如考核方式。以往的考核，都是自上而下，領(lǐng)導(dǎo)給下屬打分，或者是組織的集團(tuán)給下面的子公司打分，這樣的考核方式最大的問題是，很難確定每一家公司在它創(chuàng)造的價值中應(yīng)得的收益。

　　小微和平臺之間的合作，則更多依賴市場化方式。比如小微創(chuàng)造的價值中，應(yīng)該有一部分轉(zhuǎn)移給后面的平臺，作為平臺分享的利潤，這樣就解決了以往考核中的“不公”或者“不明”問題。

　　但是，現(xiàn)象背后依然有很多問題值得思考。比如作為后臺的平臺提供資源的時候，應(yīng)該以什么方式來進(jìn)行協(xié)調(diào)？比如賦能，所有能量都是守恒的，當(dāng)平臺給小微賦能的時候，平臺的能量又來自何處？

　　我們對海爾進(jìn)行了大概2年的跟蹤研究。相比韓都衣舍，顯然海爾的企業(yè)規(guī)模更大，所面對的人員更多。自2014年將十多萬人進(jìn)行平臺化之后，海爾的前臺就分化出大概3000個小微，后臺分化出30多個平臺。當(dāng)然。這30多個平臺，就是原來海爾的事業(yè)部轉(zhuǎn)型之后的結(jié)果。

　　因此，與平臺組織最接近的組織形態(tài)是事業(yè)部。讓市場來推動組織內(nèi)部的命令鏈條，而不是靠組織的領(lǐng)導(dǎo)者做出命令，這就是相比事業(yè)部，小微和平臺最大的改變。

　　二.平臺型組織的優(yōu)勢和面臨的挑戰(zhàn)

　　從理論上來解釋很簡單，就是通過將一些部門進(jìn)行所謂的市場化和小微化之后，創(chuàng)造出很多能夠適應(yīng)市場的、像韓都衣舍一樣的、每天不斷與用戶交互的小微/小組，進(jìn)而迭代出一些改進(jìn)的市場。

　　這對一個組織來講，帶來的最大優(yōu)勢是，資源的配置能力可以隨環(huán)境的改變而動態(tài)改變。以往企業(yè)做完戰(zhàn)略之后，老是跟不上市場的變化；但小微類似于游擊隊，最大的特點就是可以在一個小的市場中迅速去適應(yīng)市場的需要。

　　而互聯(lián)網(wǎng)公司最大的特點，就是依靠小微創(chuàng)造出在環(huán)境變化中的最大適應(yīng)性，這也是小微和平臺特別重要的優(yōu)勢。值得思考的是，企業(yè)小微化之后，市場問題、戰(zhàn)略問題都沒有消失。企業(yè)的交互代替不了管理者對市場的戰(zhàn)略判斷和直覺；每天和客戶進(jìn)行交互，并不代表真的找到了客戶。

　　從組織的角度來看，適應(yīng)環(huán)境變化很簡單。首先內(nèi)部要有變化，只有這樣才能適應(yīng)變化。當(dāng)然，這種變化只完成了問題的一半；接下來要思考，什么是最重要的，將其確定后要把它固化下來，作為組織的一種資源和能力。

　　南方略企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計管理咨詢顧問在2015年的案例里講到一個非常有意思的現(xiàn)象：韓都衣舍希望規(guī)模可以進(jìn)一步擴(kuò)大，但當(dāng)有更大成長的時候，組織內(nèi)部就需要有另外一種能力，也是未來的組織最需要的一種核心能力。

　　這是生態(tài)學(xué)里最重要的理論，叫做達(dá)爾文的進(jìn)化機(jī)制。我們都在討論生態(tài)組織，生態(tài)組織的核心機(jī)制就是變異、選擇、固化的過程，達(dá)爾文在160年前就告訴了我們。在一個生態(tài)群落里，多種多樣的群落首先貢獻(xiàn)了適應(yīng)環(huán)境的一種可能和條件；

　　其次，在更高的層面上，無論是環(huán)境還是管理者，一定要做出“什么是適宜的”選擇；同時，通過組織的各種資源固化下來，變成在市場中具有更大影響力的組織。前段時間非常流行的一本書是惠普公司的《七次轉(zhuǎn)型》，我們很難想象一個儀器儀表公司怎么變成了一個計算機(jī)公司。

　　持續(xù)創(chuàng)新能力是惠普在過去這些年最重要的優(yōu)勢，也是未來組織，最需要的一種能力，無論是互聯(lián)網(wǎng)公司還是傳統(tǒng)組織。我們知道環(huán)境每天都在改變，但組織的結(jié)構(gòu)一經(jīng)確立就總是具有一定的穩(wěn)定性。而未來非常重要的組織形態(tài)，就是把達(dá)爾文所說的進(jìn)化機(jī)制，變成企業(yè)內(nèi)在的選擇。它解決的最重要問題，是讓一個不變的東西去應(yīng)對變化的東西。

　　其中，最重要的是創(chuàng)造出介乎于變化和不變之間的機(jī)制，我們將其稱為半結(jié)構(gòu)化，或者是組織中的那些文化機(jī)制。小微或者小組化之后，我們解決了創(chuàng)造出變化的問題。

　　接下來，另一種能力一定會決定你和對手之間的差異性。那就是，更快學(xué)習(xí)的能力、更快進(jìn)行組織化的能力，或者是在這樣的激勵當(dāng)中，比對手更厲害的能力。越是在組織變化過程中，這個能力越重要。

　　對組織來講，一個不變的東西去適應(yīng)變化的東西，一定需要演化、改變、固化、之后再演化這樣的過程。除了演化，在組織中要確立一種學(xué)習(xí)能力，同時使得我們對每一個改變產(chǎn)生的變化有更好的洞察和直覺。這意味著我們千萬不能把那些手段變成我們的目標(biāo)，本來現(xiàn)象、適應(yīng)、嘗試等是我們的手段，真正的目標(biāo)是得到的學(xué)習(xí)中間關(guān)于產(chǎn)品和市場的定位。

　　為什么一定要依賴判斷和直覺？很簡單。舉個例子：晚上去爬山的時候，看不到山的頂峰，你感覺每一步都在往上走，并且認(rèn)為一定能夠爬上山頂；天亮?xí)r，發(fā)現(xiàn)到達(dá)了一個山頭，但旁邊的山頂比你所站的山頭更高。

　　所以，千萬不要覺得只要靠在互聯(lián)網(wǎng)上與用戶交互就能達(dá)到市場的頂峰，想要找到最好的市場，一定取決于你對市場的判斷和在組織中的學(xué)習(xí)能力。