在短短的30 年時間里，華為從一個名不見經(jīng)傳的小作坊成長為通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊，當(dāng)它邁著大步伐在國際舞臺上開疆拓士的時候引起了西方世界的一片驚呼。

　　《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》稱它是“歐美跨國公司的災(zāi)難”；

　　《時代》雜志稱它是“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手”；

　　愛立信全球總裁衛(wèi)翰思說：“它是我們最尊敬的敵人。”

　　思科執(zhí)行長錢伯斯在回答《華爾街日報》提問的時候說：“ 25年前我就知道我們最強(qiáng)的對手一定來自中國?！?

　　前后差距如此之大，證明了華為的發(fā)展之路走得多么艱辛，但最重要的是，這種變化顯示出了華為人一直都在堅(jiān)持做的事情：生存、趕超和變革——這既是華為堅(jiān)守的原則，也體現(xiàn)出了它發(fā)展的幾個不同階段。

　　首先是生存階段

　　這主要是指1987 年創(chuàng)業(yè)到1995年C&C08數(shù)字程控交換機(jī)成功推向市場之前。

　　在這一段時期內(nèi)，華為的生存環(huán)境比較惡劣，競爭壓力非常大。

　　當(dāng)時，國際電信巨頭大部分已經(jīng)進(jìn)入中國，而且盤踞在各個省市多年，它們擁有雄厚的財力和先進(jìn)的技術(shù)；一些合資企業(yè)也紛紛成立，它們依靠著國內(nèi)市場上的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)來拓展業(yè)務(wù)；國內(nèi)新興企業(yè)為了眼前的利潤紛紛進(jìn)行價格戰(zhàn)。

　　作為一家無資金、無技術(shù)、無資源、無背景的民營企業(yè)，華為遭到西方巨頭的壓榨以及合資企業(yè)的排擠，不具備任何生存優(yōu)勢，因此任正非對公司的唯一要求就是存活下來。

　　這也是20世紀(jì)80年代一大批民營企業(yè)所面臨的共同困局，它們在改革開放中迎來了發(fā)展的機(jī)遇，但是競爭上的劣勢讓它們舉步維艱。對那些民營企業(yè)來說，只要能夠在競爭中生存下來，只要在困難中堅(jiān)持下來，這就是一種成功。

　　在那樣一個國家鼓勵知識青年創(chuàng)業(yè)的時代，浪漫主義與激情最終還是回歸理性，把握好現(xiàn)實(shí)環(huán)境，一切從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，成為創(chuàng)業(yè)者當(dāng)時首要考慮的問題。

　　為了解決問題，華為不得不想辦法招攬人才、吸引資金，并推行了內(nèi)部員工融資持股計劃，這個計劃使得公司與員工形成了利益共同體，一下子解決了資金和人才問題。當(dāng)員工擁有大量股權(quán)的時候，為了拿到更多的分紅，他們必定會全力以赴地投入到研發(fā)和生產(chǎn)當(dāng)中去。這是在特定的歷史環(huán)境和競爭環(huán)境下采取的措施，雖然具有一定的局限性和風(fēng)險，但是對華為的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

　　其次是趕超階段

　　即1996年到2004年，這是華為高速擴(kuò)張的時期，也被稱為“二次創(chuàng)業(yè)階段”，華為不僅占領(lǐng)了國內(nèi)市場，成為國內(nèi)最具競爭力的通信設(shè)備制造商，而且開始加快步伐進(jìn)軍國際市場。

　　在這一階段，華為將目光瞄準(zhǔn)那些國際巨頭公司，開始想辦法趕超它們。由于進(jìn)軍國際市場，華為面臨的壓力非常大，而高速擴(kuò)張讓管理滯后的問題凸顯出來，這也是困難最大的時期。

　　比如在2002年、2003年，華為維持多年的高速發(fā)展勢頭被中止，業(yè)績開始下滑，向來樂觀積極的任正非患上了抑郁癥，也正是在這一階段，華為努力讓自己變得更加強(qiáng)大，包括人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年時間里逐步完善的。

　　在1998年的講話《由必然王國到自由王國》中，任正非強(qiáng)調(diào)：“要用10年的時間使各項(xiàng)工作與國際接軌。它的特點(diǎn)是要淡化企業(yè)家的個人色彩，強(qiáng)化職業(yè)化管理。把人格魅力、牽引精神、個人推動力變成一種氛圍，使它形成一個場，以推動和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展?！?

　　在那之后，人力資源改革和管理體系的改革成為一種必然，華為也確定了“以客戶為中心”以及“以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價值觀。

　　最后是變革階段

　　這里可以分為兩個部分。

　　首先是2005 年到2010年的商業(yè)模式變革期。

　　在這一階段，華為不再是簡單地賣通信設(shè)備，而是努力變成電信解決方案供應(yīng)商。所以華為不得不轉(zhuǎn)變思路，將原先的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變成競爭合作關(guān)系，同時確保整個組織能夠面向客戶。

　　2009年4月24日，任正非在運(yùn)作與交付體系奮斗表彰大會上發(fā)表了《深淘灘，低作堰》的演講，并提到“深淘灘，就是不斷地挖掘內(nèi)部潛力，降低運(yùn)作成本，為客戶提供更有價值的服務(wù)；低作堰，就是節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應(yīng)商”。華為公司開始注重打造價值鏈的優(yōu)勢，降低企業(yè)的競爭成本和發(fā)展成本。

　　其次是2011年到現(xiàn)在，這是華為的組織轉(zhuǎn)型期，公司開始追求云管端一體化（云網(wǎng)一體化），在很多時候，這一階段也被認(rèn)為是華為的第四個發(fā)展階段。

　　其發(fā)展的背景在于，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，世界正逐漸進(jìn)入到大數(shù)據(jù)時代和云計算時代，大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)帶來了指數(shù)級的流量增長，而且數(shù)據(jù)的集中讓80%的業(yè)務(wù)流量集中到了數(shù)據(jù)中心，加上服務(wù)器集群計算和虛擬機(jī)遷移等業(yè)務(wù)的應(yīng)用，產(chǎn)生了海量的橫向交互數(shù)據(jù)，這些對數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)交換提出了更高的要求。

　　華為公司著力打造云端一體化，幫助客戶快速適應(yīng)未來的各種云業(yè)務(wù)變化為客戶構(gòu)筑彈性、虛擬、開放的云數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)，從而支持企業(yè)云業(yè)務(wù)長期發(fā)展。云端體化的解決方案真正實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為中心，讓網(wǎng)絡(luò)為業(yè)務(wù)服務(wù)。

　　總體上來說，華為是從艱難的環(huán)境中生存下來的，然后以趕超那些強(qiáng)大的競爭對手為發(fā)展動力，以變革為手段和目標(biāo)，繼續(xù)強(qiáng)化自己的實(shí)力。

　　在不同的階段，華為展示出了不同的策略，體現(xiàn)出了不同的發(fā)展模式，這些模式體現(xiàn)出了華為公司的發(fā)展?fàn)顩r，同時也間接地表現(xiàn)了同一時期中國經(jīng)濟(jì)以及中國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

　　如果對華為的發(fā)展軌跡進(jìn)行深入剖析，就會發(fā)現(xiàn)它恰恰是過去30年中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一面鏡子，是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個重要符號，華為的生存、趕超與變革，實(shí)際上體現(xiàn)的正是中國的生存、趕超與變革。