— 核心觀點 —

　　1.我們對未來要充滿信心，客戶需求是客觀存在的，要去研究怎么滿足客戶需求，解決客戶問題。

　　2.堅持簡化管理，精簡組織，做強戰(zhàn)斗部隊，BG機關要從管控到服務和支持的轉變，支撐一線作戰(zhàn)。縮短機關經(jīng)線，合并小部門，限制小部門發(fā)文。實行大部門制，多角色、少官員；通暢緯線，加強機關快速協(xié)同支持前線；改造機關的服務、支持、監(jiān)管職責。精簡非生產(chǎn)機構及人員。

　　3.機關干部要有持續(xù)成功實踐經(jīng)驗，要有專業(yè)能力；梳理職員崗位，建立職員人群的管理機制。

　　4.要堅持去“南郭化”，堅持干什么考什么，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻。

　　— 全文 —

　　一、我們對未來要充滿信心，客戶需求是客觀存在的，要去研究怎么滿足客戶需求，解決客戶問題。

　　美國AT&T收購時代華納意味著全世界的圖像時代要大規(guī)模的到來，時代華納有那么多資源、視頻，AT&T就是要把它們傳播出去。這個合并，可能會引起更多運營商去考慮，到底是被內容提供商吃掉，還是吃掉內容提供商？

　　如果這形成一個趨勢，就會出現(xiàn)巨大的視頻市場，管道的填充速度就要加快了。

　　客戶需求是客觀存在的，關鍵是存在的客戶需求怎么去解決。我認為要研究家庭網(wǎng)絡的價值。家庭網(wǎng)絡不是現(xiàn)在的這種服務模式，這種只關注技術、不關注體驗的模式不會成功。家庭網(wǎng)絡這個網(wǎng)絡空間還是極大的，還是空白空間。

　　各個環(huán)節(jié)都要有體驗官，敢批評公司的體驗官應該優(yōu)先晉職晉級。

　　二、堅持簡化管理，精簡組織，做強戰(zhàn)斗部隊，BG機關要從管控到服務和支持的轉變，支撐一線作戰(zhàn)。縮短機關經(jīng)線，合并小部門，限制小部門發(fā)文。實行大部門制，多角色、少官員；通暢緯線，加強機關快速協(xié)同支持前線；改造機關的服務、支持、監(jiān)管職責。精簡非生產(chǎn)機構及人員。

　　BG機關要減少層級。我去過這么多小國，70%-80%固網(wǎng)是我們做的，60%-70%無線是我們做的，但網(wǎng)絡體驗不好。誰去管體驗？體驗都沒搞好，躲在機關叫什么專家？沒有體驗叫啥質量？

　　我們網(wǎng)絡體驗不好，可能是人家落后不明白，我們明白人應該去負責提升網(wǎng)絡質量。現(xiàn)在好像是“溫水煮青蛙”，客戶不學習，我們的員工也不學習，這樣的代表處怎么成長起來？

　　原來我們展廳講解叫咨詢專家，我建議展廳就叫體驗專家。這次日本眾議院大島議長訪華團，訪問公司參觀展廳時，一個日本員工的講解就非常好，應是我們講解專家的榜樣。經(jīng)常我到展廳去，專家講的內容只能順著講，一跳就不行了，還是沒有作戰(zhàn)能力。

　　戰(zhàn)爭真正打起來，炮火是變化的，炮要跟隨目標變化來打，如果不能及時應對目標變化，就是體驗不行?？蛻舻乃枷胧翘S的，我們要隨之跳躍，還要系統(tǒng)講明問題。

　　馬化騰說他是首席體驗官，我覺得這個觀點很正確。我們的展廳專家首先就是體驗官，要有一線作戰(zhàn)實踐經(jīng)驗?？蛻魜碚箯d，因為你站在客戶的角度體驗過，就知道如何圍繞客戶的體驗來講。

　　我們公司非作戰(zhàn)隊伍太多，要精簡這些組織。將非生產(chǎn)人員壓縮到最小。

　　對于向一線要報告，要的是哪些報告，哪些人在看？干部要定期組織考試，你要的這份報告到底看過沒有？要那么多報告，主官又不讀報告，沒有被閱讀的報告，就應該被減掉。

　　我曾經(jīng)與PO管理的人座談，我問“誰讀過一個PO”，只有一個老實人說他讀過半個，管PO的人都沒讀過一個完整的PO，那要這么多管PO的層級干啥？

　　我說把PO就改成兩層，第一層實打實地做，下到代表處一次把事做對；即使錯了，錯了再改，也比設立這么多機構的損失小。第二層PO管理是監(jiān)控，發(fā)貨過程中的錯誤，分析是供給的錯誤，還是前線將士疏忽而產(chǎn)生的錯誤，如果是供給產(chǎn)生的錯誤，我們要及時修改我們的供給BOM，使供給變得符合實際，如果是前線的錯誤，我們就要矯正前線人員的工作方法和質量。

　　共享中心是參戰(zhàn)部隊，它不是機關。

　　三、機關干部要有持續(xù)成功實踐經(jīng)驗，要有專業(yè)能力；梳理職員崗位，建立職員人群的管理機制。

　　機關干部要有成功的項目實踐經(jīng)驗。

　　對機關的干部要限定一個條件，過去有成功實踐經(jīng)驗，最近五年內沒有實踐經(jīng)驗的就成白丁，三年內沒有成功實踐經(jīng)驗的人員不能被提拔，這樣強制性的循環(huán)流動起來。

　　機關的主官應是專業(yè)出身，業(yè)務出身也是技術出身。主官首先要有專家的身份，否則就沒法有業(yè)務洞察，沒法抓住機會點，當然不一定要求是最牛的專家。

　　主官的職業(yè)生涯可能是大起大落，升職速度快，降得可能也很快，降職以后就到內部人才市場找工作。如果以后他的能力又提升了，也可以重新任職，但也有可能他再也上不了崗。我們對主官應該這樣，否則主官一個臺階、一個臺階的下，下得太慢了，崗位沒法讓出來。

　　我們要加強對一些肯打肯干、頭腦清晰的優(yōu)秀干部重點培養(yǎng)，加快提拔。

　　主官可以大起大落；專家一定是要不斷循環(huán)，要真刀真槍有本領，要真實上過戰(zhàn)場，在戰(zhàn)場打贏過；職員工作要穩(wěn)定，經(jīng)驗很重要，職員可以不懂得戰(zhàn)略，但要知曉他的服務對象。職員隊伍要穩(wěn)定，只要勝任，就不要換人，動不動拿人家末位的風氣要改變。

　　我們要梳理出來哪些崗位是職員，哪些人是優(yōu)秀職員。

　　崗位是確定性的內容，就定為職員崗位，他勝任工作，可以連續(xù)工作十年、二十年。我們就把一些確定性工作穩(wěn)定下來，這樣改革就在主戰(zhàn)部隊里面改。不能改革的同時把職員給改丟了，然后換個主戰(zhàn)部隊人員去當職員，其實這個效率很低。

　　什么叫職員？美國副部長以下的所有人都是職員，只有正部長、國務卿和總統(tǒng)不是職員，競選的時候換的是部長，不換副部長，因為副部長是職員。我們要明確這個就是我們改革的法則，不要為了流動而流動。

　　炊事班長上航母，回來還是煮飯，他也當不了航母艦長，不需要這樣不增值的崗位流動，這樣的流動，形式主義，成本太高。在改革過程中，我們要把不同的人群區(qū)分出來。

　　四、要堅持去“南郭化”，堅持干什么考什么，專家要具備專家的水平并做出專家的貢獻。

　　我還是要強調一點，針對不同地區(qū)、不同崗位，干什么考核什么。當?shù)夭簧婕?G，就不要考5G，不要搞統(tǒng)一的考題，非洲人員做3G但考5G，這就是戰(zhàn)略性破壞，要一T一策，一國一策，干什么考什么?？梢灾敢龑W習未來1-2年會發(fā)生的內容，3-5年以后的可以不用先學習。

　　我認為，將來專家的待遇有可能普遍高于主官。專家是一個待遇體系，不是行政管轄體系，那專家級別為什么不能高呢？對產(chǎn)品來說，優(yōu)生永遠比優(yōu)育重要，優(yōu)生的基因好，才能有優(yōu)育的基礎。

　　市場代表的GTM首先要做好優(yōu)育的工作，同時更好地使能優(yōu)生。17、18、19級是主作戰(zhàn)部隊，平均年齡40歲，那還打什么仗？要給優(yōu)秀人員升得快一些。飛機制造廠有軍代表，他不一定是最厲害的飛機專家，但能管飛機質量；鐵道部厲害的軍代表（軍事代表師），天天來研究運行圖，一旦調兵的時候就懂得怎么調兵，這就是叫真干。

　　所有到市場和服務去的技術專家，應該有成功的研發(fā)經(jīng)驗和成功的項目實踐經(jīng)驗?，F(xiàn)在強調，學理工的新員工要有半年的交付實踐經(jīng)驗，交付鍛煉以后再到研發(fā)干2-3年，3年后開始分流，一定要有成功的開發(fā)經(jīng)驗。

　　全科醫(yī)生先有?？平?jīng)驗，從點的突破，到面的豐富。然后一部分又從全科醫(yī)生深化為專科醫(yī)生。如果沒有成功的業(yè)務和技術經(jīng)驗，不可能有戰(zhàn)略洞察力。我們未來的人力資源模型就要進行這種結構性的調整。

　　機關要保留頂級專家，頂級專家也要不斷實踐?，F(xiàn)場交付要有獨立作戰(zhàn)能力，售前專家要和GTS專家聯(lián)合起來解決體驗問題，在能力建設上可以合署辦公。

　　對于組織整合和精簡，可以輸送一些人給人工智能。人工智能那些算法專家許多是不懂業(yè)務的，只有和業(yè)務專家一起工作才知道做出來是干啥的，他們才會去把這個東西做好。另外一部分就下基層，五年之內沒有下過基層就邊緣化，在內部人才市場找工作。

　　所有崗位都要去南郭化。我之前對人力資源講，作為HR管理者先考人力資源管理模板；人力資源模板懂了，再考所服務的業(yè)務；然后看有沒有洞察能力。如果既不懂人力資源模板，也不懂所服務的主航道業(yè)務，就是“南郭先生”。你總叫別的部門減人，自己不動刀子捅自己兩刀，這怎么行呢？

　　報送：董事會成員、監(jiān)事會成員

　　主送：全體員工，全公開

　　二〇一八年八月十四日