王興茂：戰(zhàn)略管理反例教材！蘇寧為何越努力越失?。?/b>
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時(shí)間： 2025-08-28
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摘要：
三四月份，我一直在研究中國(guó)比較成功的企業(yè)，如華為、阿里、京東、騰訊、小米、比亞迪等，還有中國(guó)十大營(yíng)銷咨詢公司南方略的客戶杰克縫紉機(jī)、陽(yáng)光電源等，作為南方略的戰(zhàn)略管理咨詢顧問(wèn)，只研究成功企業(yè)的戰(zhàn)略還不夠，還必須研究失敗企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，從七月開(kāi)始，我開(kāi)始研究曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的而如今麻煩不斷的企業(yè)。上周我們分析了萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型失敗的案例。今天我們要看看曾經(jīng)的家電零售巨頭蘇寧易購(gòu)是如何一步一步從輝煌走到今天破除重組的。
當(dāng)你聽(tīng)到蘇寧易購(gòu)破除清算重組的消息，非常震驚，我也有同樣的感覺(jué)，但冷靜下來(lái)仔細(xì)想想，這些年蘇寧易購(gòu)表現(xiàn)，如今它破除也是預(yù)料之中的事情。
蘇寧易購(gòu)從家電零售巨頭到破產(chǎn)重整的衰落，是戰(zhàn)略決策失誤、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局變化與外部環(huán)境沖擊共同作用的結(jié)果。其核心問(wèn)題可歸結(jié)為過(guò)度多元化擴(kuò)張導(dǎo)致的資源錯(cuò)配、現(xiàn)金流斷裂，以及核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的持續(xù)弱化。以下是具體分析：
一、戰(zhàn)略擴(kuò)張的失控：從 “全場(chǎng)景零售” 到 “四面出擊”
蘇寧早期的成功源于對(duì)家電零售渠道的深耕與互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。2010 年上線蘇寧易購(gòu)后，其電商業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，2013 年線上銷售額占比達(dá) 17.77%，成為行業(yè)標(biāo)桿。然而，張近東在2012 年提出 “全場(chǎng)景零售” 戰(zhàn)略后，開(kāi)始大規(guī)?？缃绮①?gòu)，十年間對(duì)外投資超 780 億元，但多數(shù)交易成為財(cái)務(wù)黑洞：
1.文娛領(lǐng)域：2013年收購(gòu) PPTV后投入超20億購(gòu)買體育版權(quán)，2015-2017 年累計(jì)虧損超30億，最終以5.2億元賤賣。
2.物流領(lǐng)域：2017年以42.5億元收購(gòu)天天快遞，但因未評(píng)估網(wǎng)絡(luò)兼容性，日均單量從 700 萬(wàn)暴跌至200萬(wàn)，五年虧損超25億。
3.商業(yè)地產(chǎn)：2019年 27億元接盤(pán)萬(wàn)達(dá)百貨37家門(mén)店，年租金成本超6億元，改造后坪效僅為大悅城的1/3。
4.體育投資：2016年收購(gòu)國(guó)際米蘭后累計(jì)注資超6億歐元，俱樂(lè)部工資占比常年超70%，2021年虧損2.456億歐元，被迫質(zhì)押股權(quán)融資。
這些投資不僅未形成協(xié)同效應(yīng)，反而消耗了大量現(xiàn)金流，不客氣地講，是領(lǐng)導(dǎo)頭腦發(fā)昏胡作非為。例如，恒大200億戰(zhàn)略投資因上市失敗轉(zhuǎn)為債轉(zhuǎn)股，直接導(dǎo)致蘇寧流動(dòng)性危機(jī)。至 2023 年，蘇寧系總負(fù)債超 2000 億元，其中短期債務(wù)占比超 60%，資金鏈瀕臨斷裂。
二、核心業(yè)務(wù)的失守：線上線下雙重潰敗
1.電商轉(zhuǎn)型半途而廢
盡管蘇寧易購(gòu)早期通過(guò)O2O模式實(shí)現(xiàn)線上線下融合（如2013年“線上線下同價(jià)”策略），但戰(zhàn)略定力不足導(dǎo)致錯(cuò)失移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利。2020年其線上 GMV占比僅35%，而京東已超90%。對(duì)比來(lái)看，京東通過(guò)自營(yíng)物流和供應(yīng)鏈效率建立護(hù)城河，而蘇寧的物流網(wǎng)絡(luò)因收購(gòu)天天快遞的失敗反而成為負(fù)擔(dān)。
2.線下渠道的困境
蘇寧曾依賴全國(guó)超 1600 家門(mén)店的線下網(wǎng)絡(luò)，但過(guò)度擴(kuò)張導(dǎo)致成本高企。2019 年接盤(pán)萬(wàn)達(dá)百貨后，門(mén)店改造與運(yùn)營(yíng)成本激增，2020 年百貨業(yè)務(wù)毛利率降至 9.7%。疫情沖擊下，2022 年部分門(mén)店被迫關(guān)閉，線下銷售進(jìn)一步萎縮。
3.供應(yīng)鏈與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力弱化
蘇寧的家電采購(gòu)規(guī)模被京東、天貓擠壓，線上價(jià)格優(yōu)勢(shì)不足。例如，2024 年 “618” 期間，其線下門(mén)店部分家電價(jià)格雖低于電商平臺(tái)，但整體供應(yīng)鏈效率仍落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
三、財(cái)務(wù)危機(jī)的爆發(fā)：債務(wù)滾雪球與資產(chǎn)拋售
1.債務(wù)攀升與現(xiàn)金流枯竭
2020年蘇寧易購(gòu)凈利潤(rùn)虧損 42.75 億元，2021年巨虧432億元，資產(chǎn)負(fù)債率攀升至82%。至2023年，蘇寧電器負(fù)債1344.79億元，加上蘇寧易購(gòu)的 1086億元，總負(fù)債超2000億元。
2.資產(chǎn)拋售與利潤(rùn)粉飾
為維持現(xiàn)金流，蘇寧被迫甩賣PPTV、阿里股票、物流園等資產(chǎn)。例如，42.5 億元收購(gòu)的天天快遞最終以1000萬(wàn)元賤賣，2024年通過(guò)資產(chǎn)處置收益 18-20 億元才實(shí)現(xiàn)賬面盈利，但扣非后仍虧損 12-14.5 億元，主業(yè)造血能力未恢復(fù)。
3.債務(wù)違約與信用崩塌
2020年“16 蘇寧 02”債券延期兌付，2023 年內(nèi)江蘇寧物流等子公司被申請(qǐng)破產(chǎn)，供應(yīng)商欠款逾期規(guī)模一度達(dá) 293.57 億元，供應(yīng)鏈信任體系瓦解。
四、管理層決策的短視與治理缺陷
1.投資決策的隨意性
張近東的多元化擴(kuò)張多基于個(gè)人判斷，缺乏系統(tǒng)性論證。例如，2019 年收購(gòu)萬(wàn)達(dá)百貨僅用3小時(shí)決策，未進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估；2017年收購(gòu)天天快遞時(shí)，未評(píng)估物流網(wǎng)絡(luò)兼容性，僅憑 “補(bǔ)足短板” 的直覺(jué)導(dǎo)致每年超 5 億元虧損。
2.戰(zhàn)略搖擺與資源分散
蘇寧在 “線上優(yōu)先” 與 “線下重資產(chǎn)” 之間反復(fù)搖擺。2013 年推行 “線上線下同價(jià)” 導(dǎo)致單季利潤(rùn)驟降 60%，此后既未能堅(jiān)持電商投入，又在 2024 年試圖通過(guò)開(kāi)設(shè) 17 家大店回歸線下，戰(zhàn)略連貫性缺失。
3.關(guān)聯(lián)交易與風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)
蘇寧控股、蘇寧電器等關(guān)聯(lián)公司通過(guò)融資為收購(gòu)輸血，形成債務(wù)閉環(huán)。例如，蘇寧電器作為核心融資平臺(tái)，2023 年負(fù)債 1344.79 億元，其破產(chǎn)重整直接波及上市公司。
五、行業(yè)變局與外部沖擊的催化
1.電商巨頭的碾壓式競(jìng)爭(zhēng)
京東憑借自營(yíng)物流與供應(yīng)鏈金融優(yōu)勢(shì)，天貓通過(guò)生態(tài)開(kāi)放吸引商家，拼多多以低價(jià)策略下沉市場(chǎng)，蘇寧在三大平臺(tái)的夾擊下市場(chǎng)份額持續(xù)萎縮。2020 年其家電線上市場(chǎng)份額不足 10%，而京東超 60%。
2.房地產(chǎn)與消費(fèi)市場(chǎng)的下行
家電消費(fèi)與地產(chǎn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，2020 年后房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)整導(dǎo)致需求疲軟。同時(shí)，蘇寧置業(yè)的地產(chǎn)項(xiàng)目（如合肥蘇寧廣場(chǎng)）因資金問(wèn)題停工，進(jìn)一步拖累集團(tuán)整體流動(dòng)性。
3.疫情的雪上加霜
2022 年疫情反復(fù)導(dǎo)致部分線下門(mén)店暫停營(yíng)業(yè)，家電安裝配送服務(wù)受阻，線下銷售同比下滑超 40%，而蘇寧的線上應(yīng)急響應(yīng)能力不足，錯(cuò)失彌補(bǔ)線下?lián)p失的機(jī)會(huì)。
六、國(guó)資介入與重組困局
2021年阿里系與江蘇國(guó)資緊急注資后，張近東失去對(duì)蘇寧易購(gòu)的控制權(quán)。盡管2024年通過(guò)資產(chǎn)處置和政策支持實(shí)現(xiàn)賬面盈利（凈利潤(rùn)5-7億元），但扣非后仍虧損，且總負(fù)債超1122億元。2025年1月，蘇寧電器、蘇寧控股、蘇寧置業(yè)被申請(qǐng)破產(chǎn)重整，標(biāo)志著集團(tuán)層面的系統(tǒng)性危機(jī)已無(wú)法避免。
總結(jié)：戰(zhàn)略失誤的底層邏輯
蘇寧的衰落本質(zhì)是企業(yè)家戰(zhàn)略野心與資源匹配能力的失衡。張近東試圖通過(guò) “零售 + 地產(chǎn) + 金融 + 體育” 的生態(tài)閉環(huán)復(fù)制阿里、萬(wàn)達(dá)模式，但忽視了蘇寧在供應(yīng)鏈、現(xiàn)金流管理和組織能力上的短板。過(guò)度依賴并購(gòu)而非內(nèi)生增長(zhǎng)，最終導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)失血、非核心資產(chǎn)拖累，在行業(yè)洗牌中喪失競(jìng)爭(zhēng)力。這一案例警示企業(yè)：多元化擴(kuò)張需以主業(yè)護(hù)城河為根基，戰(zhàn)略決策需兼顧長(zhǎng)期愿景與短期生存能力。
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