王興茂：戰(zhàn)略與執(zhí)行鴻溝如何跨越？南方略咨詢DSTE戰(zhàn)略五步法，讓你的戰(zhàn)略秒變業(yè)績(jī)！
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時(shí)間： 2025-08-26
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摘要：
在企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐中，一個(gè)最常見、卻最致命的斷層，存在于戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行之間。很多企業(yè)花費(fèi)巨資請(qǐng)咨詢公司制定戰(zhàn)略藍(lán)圖，但最終往往停留在紙面上，無(wú)法真正落地。正如卡普蘭所言：“好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾乎沒有勝算。”馬云也強(qiáng)調(diào)過：“寧愿要三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，也不要一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。”這背后揭示的核心問題，正是企業(yè)在戰(zhàn)略解碼環(huán)節(jié)上的長(zhǎng)期缺失。
南方略提出的 DSTE戰(zhàn)略方法論（從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)方法），正是為了解決這一頑疾而生。DSTE的最大價(jià)值，在于通過“戰(zhàn)略解碼”打通戰(zhàn)略制定與執(zhí)行之間的鴻溝，把戰(zhàn)略從“抽象目標(biāo)”轉(zhuǎn)化為“可執(zhí)行的任務(wù)清單”。它并不是簡(jiǎn)單地提出一個(gè)戰(zhàn)略框架，而是通過“五步解碼法”，幫助企業(yè)明確方向、聚焦重點(diǎn)、分解任務(wù)、設(shè)立KPI，并落實(shí)到每一個(gè)部門、每一名員工的年度行動(dòng)計(jì)劃。
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略往往有四大硬傷：戰(zhàn)略只在少數(shù)高管之間達(dá)成共識(shí)；戰(zhàn)略目標(biāo)空洞，沒有清晰的舉措和責(zé)任；資源分配與戰(zhàn)略脫節(jié)；缺少制度保障與跨部門協(xié)同。結(jié)果就是戰(zhàn)略在會(huì)議室里說(shuō)得頭頭是道，到了執(zhí)行層卻無(wú)人理解、無(wú)人落實(shí)。而 DSTE戰(zhàn)略 的獨(dú)特之處，就在于把“規(guī)劃—解碼—執(zhí)行—監(jiān)控”形成閉環(huán)，確保戰(zhàn)略不僅能看得到，更能打得贏。
更重要的是，DSTE戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào) “全員共創(chuàng)” 與 “戰(zhàn)場(chǎng)化語(yǔ)言”。它讓戰(zhàn)略從董事會(huì)的高深口號(hào)，轉(zhuǎn)化為一線員工都能聽懂、能執(zhí)行的“硬仗”。比如，“提升市場(chǎng)份額”被具象為“Q4前拿下3個(gè)競(jìng)品壟斷客戶”；“全球化戰(zhàn)略”被拆解為“今年必須攻下東南亞兩個(gè)核心市場(chǎng)”。當(dāng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)斗任務(wù)時(shí)，員工才會(huì)有方向感，企業(yè)才能真正形成合力。
因此，DSTE戰(zhàn)略不僅是一套方法論，更是一種解決戰(zhàn)略落地難題的實(shí)戰(zhàn)工具。它的價(jià)值在于，幫助企業(yè)破解戰(zhàn)略共識(shí)斷裂、行動(dòng)路徑模糊、資源錯(cuò)配失衡、制度支撐缺失和跨部門協(xié)同障礙，從根本上提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)從“紙上戰(zhàn)略”到“落地成果”的跨越。
而中國(guó)十大營(yíng)銷咨詢公司南方略DSTE戰(zhàn)略方法論的第四個(gè)特征是“強(qiáng)化戰(zhàn)略解碼” 幫客戶跨越企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的鴻溝。
很多管理大師都在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。好的戰(zhàn)略加上差的執(zhí)行，幾乎沒有勝算；差的戰(zhàn)略加上好的執(zhí)行，或許可能成功。（羅伯特·卡普蘭）
企業(yè)家也在強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略執(zhí)行。寧愿要三流的戰(zhàn)略加一流的執(zhí)行，也不要一流的戰(zhàn)略加三流的執(zhí)行。（馬云）
南方略顧問團(tuán)隊(duì)研究發(fā)現(xiàn)以往企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行效果不好的原因有：
? 戰(zhàn)略的共識(shí)不夠
? 戰(zhàn)略舉措不清楚或缺失
? 戰(zhàn)略資源不匹配
? 缺少有效支撐戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的制度體系
? 缺少協(xié)同
南方略顧問團(tuán)隊(duì)同樣發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致執(zhí)行不好的本質(zhì)是傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方法的不足：
? 戰(zhàn)略分析占據(jù)戰(zhàn)略制定的核心位置
? 一把手個(gè)人意志取代了團(tuán)隊(duì)智慧和集體共識(shí)
? 高深莫測(cè)的報(bào)告阻礙了廣大員工對(duì)戰(zhàn)略的理解
? 只見戰(zhàn)略目標(biāo)而不見戰(zhàn)略行動(dòng)和責(zé)任分解
? 只見戰(zhàn)略口號(hào)而不見員工承諾與團(tuán)隊(duì)協(xié)同
? 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略缺少聯(lián)結(jié)
戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行一直以來(lái)是企業(yè)的難點(diǎn)，南方略解決這一難點(diǎn)的方法就是幫企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，利用“平衡記分卡”等管理工具深化戰(zhàn)略解碼的，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行了年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（BP）。
南方略獨(dú)創(chuàng)戰(zhàn)略解碼五步法如下：
步驟一：明確戰(zhàn)略方向
步驟二：明確階段性戰(zhàn)略舉措（戰(zhàn)略重點(diǎn)）
步驟三：明確未來(lái)一年的必贏之仗（硬仗）
步驟四：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI（如何衡量必贏之仗的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) ）
步驟五：圍繞年度關(guān)鍵任務(wù)，各單位（業(yè)務(wù)單元、職能部門）制定年度行動(dòng)計(jì)劃
戰(zhàn)略解碼的核心價(jià)值，在于精準(zhǔn)狙擊企業(yè)戰(zhàn)略落地的 “六大傳統(tǒng)病灶” 與 “五大執(zhí)行痛點(diǎn)”，通過五步法構(gòu)建 “規(guī)劃 — 執(zhí)行” 的全鏈路穿透能力，徹底擺脫 “只輸出方案、不解決落地” 的行業(yè)頑疾。其價(jià)值可從 “問題 — 解法 — 差異” 的三維視角深度解構(gòu)：
一、破解 “戰(zhàn)略共識(shí)斷裂”：從 “少數(shù)人知道” 到 “全員同頻”
1、傳統(tǒng)困局
一把手意志主導(dǎo)戰(zhàn)略（個(gè)人決策替代集體智慧）、報(bào)告晦澀難懂（員工看不懂也記不住），導(dǎo)致 “戰(zhàn)略停留在會(huì)議室，執(zhí)行層一臉茫然”（對(duì)應(yīng)執(zhí)行痛點(diǎn)：戰(zhàn)略共識(shí)不夠）。
2、南方略的解碼解法
步驟一 “明確戰(zhàn)略方向”+“共創(chuàng)模式”：讓各部門經(jīng)理、核心員工深度參與戰(zhàn)略推導(dǎo)（如研發(fā)部提出技術(shù)瓶頸，銷售部反饋市場(chǎng)真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)），將 “一把手想法” 轉(zhuǎn)化為 “團(tuán)隊(duì)共識(shí)”；
步驟三 “必贏之仗” 用 “戰(zhàn)場(chǎng)語(yǔ)言” 替代 “專業(yè)術(shù)語(yǔ)”：把 “提升市場(chǎng)份額” 具象為 “Q4 前啃下 3 個(gè)競(jìng)品壟斷的標(biāo)桿客戶”，讓基層員工秒懂 “我們要打什么仗”，徹底消除 “高深報(bào)告” 的傳播壁壘。
二、破解 “行動(dòng)路徑模糊”：從 “喊口號(hào)” 到 “列清單”
1、傳統(tǒng)困局
只見 “戰(zhàn)略目標(biāo)”（如 “成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”），不見 “具體動(dòng)作”，執(zhí)行層 “不知從何下手”（對(duì)應(yīng)執(zhí)行痛點(diǎn)：戰(zhàn)略舉措不清楚或缺失；傳統(tǒng)不足：只見目標(biāo)不見行動(dòng)分解）。
2、南方略的解碼解法
步驟二 “階段性戰(zhàn)略舉措” 拆解 “中場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)”：將 “3 年全球化” 拆解為 “2024 年完成東南亞 2 個(gè)核心市場(chǎng)準(zhǔn)入”“2025 年建立區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)中心”，讓中期行動(dòng)有章可循；
步驟五 “年度行動(dòng)計(jì)劃” 細(xì)化 “單兵動(dòng)作”：如 “東南亞市場(chǎng)準(zhǔn)入” 進(jìn)一步拆解為 “法務(wù)部 3 月前完成當(dāng)?shù)睾弦?guī)認(rèn)證”“銷售部 6 月前簽約 2 家本地經(jīng)銷商”，每個(gè)動(dòng)作明確 “誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)完、標(biāo)準(zhǔn)是什么”，讓戰(zhàn)略從 “口號(hào)” 變成 “可打卡的任務(wù)清單”。
三、破解 “資源錯(cuò)配失衡”：從 “盲目投入” 到 “精準(zhǔn)投放”
1、傳統(tǒng)困局
中長(zhǎng)期戰(zhàn)略與年度計(jì)劃脫節(jié)（如 3 年戰(zhàn)略要 “研發(fā)創(chuàng)新”，但當(dāng)年預(yù)算仍傾斜給成熟業(yè)務(wù)），資源跟著 “慣性” 走而非 “戰(zhàn)略” 走（對(duì)應(yīng)執(zhí)行痛點(diǎn)：戰(zhàn)略資源不匹配；傳統(tǒng)不足：長(zhǎng)短期缺少聯(lián)結(jié)）。
2、南方略的解碼解法
步驟三 “必贏之仗” 鎖定 “資源優(yōu)先級(jí)”：明確 “年度 80% 研發(fā)預(yù)算投向核心技術(shù)硬仗”，避免資源分散；
步驟四 “戰(zhàn)略 KPI” 綁定資源考核：如 “新產(chǎn)品研發(fā)” 硬仗的 KPI 包含 “研發(fā)投入轉(zhuǎn)化率”（每 1 元投入產(chǎn)生多少專利 / 新品），倒逼資源向戰(zhàn)略價(jià)值最高的領(lǐng)域集中，杜絕 “為投入而投入” 的無(wú)效消耗。
四、破解 “制度支撐缺失”：從 “靠自覺” 到 “靠體系”
1、傳統(tǒng)困局
戰(zhàn)略落地依賴 “個(gè)人覺悟”，缺少配套考核、協(xié)同機(jī)制（如銷售要 “高端化”，但考核仍看 “銷量”），執(zhí)行缺乏 “制度硬約束”（對(duì)應(yīng)執(zhí)行痛點(diǎn)：缺少有效支撐制度體系）。
2、南方略的解碼解法
步驟四：“戰(zhàn)略 KPI” 重構(gòu)考核體系：將 “必贏之仗” 指標(biāo)納入部門 KPI 核心權(quán)重（如 “高端產(chǎn)品占比” 在銷售部考核中占比提至 50%），讓 “做戰(zhàn)略事” 與 “得績(jī)效分” 直接掛鉤；
步驟五：“行動(dòng)計(jì)劃” 配套協(xié)同機(jī)制：針對(duì) “跨部門任務(wù)”（如 “新品上市” 需研發(fā)、生產(chǎn)、市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)），設(shè)立 “周度聯(lián)席會(huì)” 制度，用流程保障 “信息不脫節(jié)、責(zé)任不甩鍋”。
五、破解 “協(xié)同各自為戰(zhàn)”：從 “部門墻” 到 “一盤棋”
1、傳統(tǒng)困局
部門只盯著 “小目標(biāo)”（如生產(chǎn)部追求 “降本” 而犧牲質(zhì)量，銷售部為 “沖量” 放松客戶篩選），缺少 “戰(zhàn)略級(jí)協(xié)同”（對(duì)應(yīng)執(zhí)行痛點(diǎn)：缺少協(xié)同；傳統(tǒng)不足：不見團(tuán)隊(duì)協(xié)同）。
2、南方略的解碼解法
步驟二 “戰(zhàn)略舉措” 明確 “協(xié)同規(guī)則”：如 “供應(yīng)鏈優(yōu)化” 舉措中，規(guī)定 “采購(gòu)部降本不得影響原材料品質(zhì)（需研發(fā)部背書）”“生產(chǎn)部提效不得延長(zhǎng)交貨周期（需銷售部確認(rèn)）”；
步驟五 “行動(dòng)計(jì)劃” 簽署 “協(xié)同承諾書”：讓各部門負(fù)責(zé)人共同確認(rèn) “跨部門任務(wù)的交付標(biāo)準(zhǔn)與連帶責(zé)任”（如 “市場(chǎng)部未按時(shí)完成推廣，銷售部可申請(qǐng)考核豁免”），用 “利益綁定” 打破部門壁壘。
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