王興茂：拒絕“空中樓閣”戰(zhàn)略！從“顧問(wèn)方案”到“企業(yè)基因”，南方略咨詢DSTE戰(zhàn)略共創(chuàng)模式的5大價(jià)值重塑
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時(shí)間： 2025-08-20
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在企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中，最常見(jiàn)的挑戰(zhàn)之一便是“外部咨詢與內(nèi)部執(zhí)行的割裂”。許多企業(yè)在接受外部顧問(wèn)的戰(zhàn)略建議后，常常發(fā)現(xiàn)這些方案無(wú)法順利落地，原因之一就是顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)無(wú)法完全掌握企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和隱性信息，導(dǎo)致戰(zhàn)略與實(shí)際執(zhí)行之間出現(xiàn)較大差距。為了彌補(bǔ)這一空白，南方略提出了DSTE戰(zhàn)略方法論中的第三個(gè)核心特征——“專業(yè)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì) + 企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)”的共創(chuàng)模式。這一模式的核心價(jià)值在于打破傳統(tǒng)的“外部輸入、內(nèi)部執(zhí)行”的割裂，通過(guò)深度融合，其核心價(jià)值在于打破 “外部咨詢與內(nèi)部執(zhí)行的割裂”，通過(guò)深度融合形成一個(gè)“認(rèn)知共振 — 方案共生 — 執(zhí)行共驅(qū)” 從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到執(zhí)行保障的閉環(huán)。在這一過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)作為“內(nèi)部信息載體”，能夠提供深度的行業(yè)洞察和企業(yè)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)則通過(guò)系統(tǒng)化的框架和方法論將這些信息轉(zhuǎn)化為具有前瞻性的戰(zhàn)略方案。通過(guò)這種共創(chuàng)模式，戰(zhàn)略不僅更加貼合企業(yè)的實(shí)際情況，而且具備了更強(qiáng)的可執(zhí)行性，確保了從戰(zhàn)略規(guī)劃到實(shí)際落地的順利銜接。下面來(lái)具體說(shuō)說(shuō)“共創(chuàng)”價(jià)值體現(xiàn)在哪里：
一、信息融合：穿透 “顯性與隱性” 的認(rèn)知壁壘，讓?xiě)?zhàn)略錨定企業(yè)真實(shí)土壤
企業(yè)的 “真相” 往往藏在顯性數(shù)據(jù)之外：比如某個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的 “渠道默契規(guī)則”（非合同約定的潛規(guī)則）、老員工才知道的 “研發(fā)流程卡點(diǎn)”、管理層未公開(kāi)的 “資源分配優(yōu)先級(jí)”…… 這些隱性信息，是外部顧問(wèn)僅通過(guò)訪談、報(bào)表難以觸及的 “暗知識(shí)”。
共創(chuàng)過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)理作為 “內(nèi)部信息載體”，能主動(dòng)輸出這些 “非標(biāo)準(zhǔn)化信息”：例如銷售總監(jiān)會(huì)說(shuō) “我們的經(jīng)銷商更在意季度返利的靈活性，而非年度總額”；生產(chǎn)經(jīng)理會(huì)提醒 “這條產(chǎn)線的設(shè)備改造有個(gè)隱蔽的技術(shù)瓶頸，之前試過(guò)三次都沒(méi)解決”。專業(yè)顧問(wèn)則通過(guò)系統(tǒng)化框架（如流程地圖、資源矩陣），將這些碎片化的隱性信息與行業(yè)數(shù)據(jù)、戰(zhàn)略方法論結(jié)合，最終讓?xiě)?zhàn)略方案既扎根企業(yè)實(shí)際，又具備行業(yè)前瞻性 —— 避免出現(xiàn) “用標(biāo)準(zhǔn)化模型硬套企業(yè)個(gè)性” 的錯(cuò)位（比如給家族式企業(yè)設(shè)計(jì)過(guò)于激進(jìn)的組織變革方案）。
二、方案適配：從 “單向輸出” 到 “雙向校準(zhǔn)”，讓?xiě)?zhàn)略具備 “可拆解的執(zhí)行顆粒度”
外部顧問(wèn)獨(dú)立撰寫(xiě)的方案，常因 “不懂企業(yè)的執(zhí)行約束” 淪為 “理想模型”：比如規(guī)劃 “三個(gè)月完成全國(guó)渠道數(shù)字化改造”，卻忽視企業(yè)現(xiàn)有 IT 團(tuán)隊(duì)僅 3 人且缺乏系統(tǒng)運(yùn)維能力；設(shè)計(jì) “大客戶專屬服務(wù)體系”，卻沒(méi)考慮一線銷售的考核機(jī)制與新體系存在沖突。
共創(chuàng)的關(guān)鍵作用，是讓企業(yè)經(jīng)理在方案設(shè)計(jì)階段就亮明 “執(zhí)行底牌”：財(cái)務(wù)經(jīng)理會(huì)提出 “預(yù)算只能支撐分階段投入，第二季度才能啟動(dòng)華東試點(diǎn)”；人力資源經(jīng)理會(huì)補(bǔ)充 “現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)的能力結(jié)構(gòu)，需要先做 2 輪客戶分層管理培訓(xùn)”。專業(yè)顧問(wèn)則基于這些約束，將戰(zhàn)略目標(biāo)拆解為 “適配企業(yè)資源的最小執(zhí)行單元”（如把 “數(shù)字化改造” 拆解為 “先打通區(qū)域數(shù)據(jù)孤島→再接入總部系統(tǒng)”），最終方案不僅有 “戰(zhàn)略方向”，更有 “基于企業(yè)現(xiàn)狀的分步施工圖”。
三、執(zhí)行動(dòng)能：從 “被動(dòng)接招” 到 “主動(dòng)擔(dān)責(zé)”，破解 “咨詢方案落地死” 的行業(yè)痛點(diǎn)
企業(yè)戰(zhàn)略失敗的核心原因之一，是 “執(zhí)行層對(duì)方案缺乏‘ ownership ’（主人翁意識(shí)）”—— 當(dāng)經(jīng)理們覺(jué)得 “方案是顧問(wèn)拍出來(lái)的，和我沒(méi)關(guān)系”，執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn) “消極應(yīng)付”“找借口推脫” 的現(xiàn)象（比如 “這個(gè)方案不符合我們部門的實(shí)際，執(zhí)行不了”）。
共創(chuàng)通過(guò) “全程參與決策” 激活這種 ownership ：從 “目標(biāo)設(shè)定”（如共同研討 “下年度市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 30% 是否合理”）到 “路徑設(shè)計(jì)”（如一起腦暴 “如何平衡老客戶維護(hù)與新市場(chǎng)開(kāi)拓的資源分配”），經(jīng)理們會(huì)直觀感受到 “這是‘我們’共同的方案，不是‘他們’給的任務(wù)”。這種心理轉(zhuǎn)變帶來(lái)的執(zhí)行動(dòng)能是顛覆性的：遇到障礙時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)想辦法（“我們當(dāng)初設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)時(shí)，沒(méi)考慮到物流成本上漲，現(xiàn)在得調(diào)整一下配送半徑”），而非簡(jiǎn)單放棄；向團(tuán)隊(duì)傳遞戰(zhàn)略時(shí)，能結(jié)合日常工作場(chǎng)景解讀（“為什么要做這個(gè)調(diào)整？因?yàn)樵蹅兩蟼€(gè)月在 XX 客戶那里就栽過(guò)類似的跟頭”），大幅降低內(nèi)部溝通成本。
四、組織進(jìn)化：在共創(chuàng)中完成 “能力傳遞”，讓?xiě)?zhàn)略落地同時(shí)沉淀組織能力
優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢不僅要 “解決當(dāng)下問(wèn)題”，更要 “教會(huì)企業(yè)自己解決問(wèn)題”。共創(chuàng)過(guò)程本質(zhì)上是一場(chǎng) “沉浸式的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練”：企業(yè)經(jīng)理在與顧問(wèn)共同使用 “SWOT-PESTEL 交叉分析”“價(jià)值鏈成本拆解”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)標(biāo)模型” 等工具時(shí)，會(huì)逐步掌握系統(tǒng)化的分析方法；在無(wú)數(shù)次 “為什么這個(gè)指標(biāo)更重要”“這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的權(quán)重該如何設(shè)定” 的辯論中，會(huì)理解戰(zhàn)略決策的底層邏輯。
這種能力傳遞的價(jià)值遠(yuǎn)超單次咨詢：比如參與過(guò)共創(chuàng)的營(yíng)銷經(jīng)理，未來(lái)獨(dú)立制定區(qū)域策略時(shí)，會(huì)自然運(yùn)用 “客戶分層 + 需求匹配” 的框架；生產(chǎn)經(jīng)理在優(yōu)化流程時(shí)，會(huì)主動(dòng)考慮 “供應(yīng)鏈協(xié)同對(duì)前端銷售的支撐作用”。最終，企業(yè)獲得的不僅是一套戰(zhàn)略方案，更是一支具備戰(zhàn)略思維的管理團(tuán)隊(duì) —— 這正是 “授人以漁” 的長(zhǎng)期價(jià)值。
五、風(fēng)險(xiǎn)前置：讓 “企業(yè)內(nèi)部阻力” 在規(guī)劃階段就轉(zhuǎn)化為 “解決方案”
任何戰(zhàn)略調(diào)整都會(huì)觸動(dòng)既有利益格局或工作習(xí)慣：比如 “渠道扁平化” 可能影響區(qū)域經(jīng)銷商的既得利益，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型” 可能讓老員工面臨技能迭代壓力，這些 “隱性阻力” 若在執(zhí)行階段爆發(fā)，往往會(huì)讓?xiě)?zhàn)略功虧一簣。
企業(yè)經(jīng)理最清楚 “阻力在哪里”：銷售總監(jiān)會(huì)直言 “華東區(qū)的王總經(jīng)銷商是創(chuàng)始人的老戰(zhàn)友，直接取消他的二級(jí)代理權(quán)會(huì)引發(fā)內(nèi)部矛盾”；車間主任會(huì)坦誠(chéng) “班組里有 3 個(gè)老技術(shù)員抵觸新設(shè)備，他們的態(tài)度會(huì)影響整個(gè)車間的配合度”。在共創(chuàng)中，這些阻力會(huì)被提前擺上臺(tái)面，專業(yè)顧問(wèn)與經(jīng)理團(tuán)隊(duì)可共同設(shè)計(jì) “緩沖機(jī)制”（如給經(jīng)銷商留 6 個(gè)月的轉(zhuǎn)型窗口期，為老員工開(kāi)設(shè)專項(xiàng)技能提升綠色通道），將 “執(zhí)行中的對(duì)抗” 轉(zhuǎn)化為 “規(guī)劃中的協(xié)同”，讓?xiě)?zhàn)略推進(jìn)更順滑。
總結(jié)：共創(chuàng)是 “戰(zhàn)略落地的基因重組”
這種模式的終極價(jià)值，是讓外部顧問(wèn)的 “專業(yè)方法論” 與企業(yè)經(jīng)理的 “內(nèi)部實(shí)操智慧” 發(fā)生 “基因重組”—— 最終產(chǎn)出的不是 “顧問(wèn)的方案”，也不是 “經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)”，而是兩者融合的 “企業(yè)專屬戰(zhàn)略生命體”。它既有行業(yè)前沿的高度，又有企業(yè)土壤的適配度；既有清晰的方向引領(lǐng)，又有全員認(rèn)同的執(zhí)行動(dòng)力，這正是南方略 “共創(chuàng)模式” 區(qū)別于傳統(tǒng)咨詢的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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