王興茂：價值觀如何長出肌肉？戰(zhàn)略咨詢24年實戰(zhàn)提煉的"行為轉(zhuǎn)化四階模型"
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時間： 2025-05-12
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摘要：
最近一段時間，我一直在圍繞“決定企業(yè)長期經(jīng)營的戰(zhàn)略意圖”這個主題在直播平臺上企業(yè)家朋友交流。5月8日晚與學(xué)員們分享了“戰(zhàn)略意圖之核心價值觀”，有學(xué)員朋友提出一個問題：“價值觀怎么讓團(tuán)隊都認(rèn)同和立行呢?”今天我就這個問題談?wù)勎业囊恍┱J(rèn)識與咨詢實踐經(jīng)驗。
一、什么是企業(yè)的價值觀？
談企業(yè)價值觀之前，我們先要搞明白什么是價值觀?。
價值觀是個體對事物價值的評判標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)具體行為選擇。表現(xiàn)為個體在面對選擇時優(yōu)先考慮的因素和看重的品質(zhì)。
價值觀，是人們一些列信念的系統(tǒng)，它是判斷事物對錯、好壞、是否可取、應(yīng)不應(yīng)該的標(biāo)準(zhǔn)。
價值觀的大部分是由環(huán)境因素決定的。一個人的價值是在年輕時形成的，其中，父母、老師、朋友等親近的人起著重要作用。
企業(yè)家劉強(qiáng)東曾談到他的生長環(huán)境、求學(xué)經(jīng)歷對他價值觀的形成的影響。他出生在江蘇宿遷一個貧窮鄉(xiāng)村。
“當(dāng)時是因為家里面都很窮，所以村里面最好的也就是雞蛋了，帶了七十六個雞蛋，然后到了人大，前面一星期為了省錢呢，也就沒怎么去食堂?！?/span>
“人大呢，老實說在這個學(xué)校里面度過了我可以說是人生中最重要的四年。最早創(chuàng)業(yè)也是在人大，可以說是塑造我的價值觀最重要的四年?！?/span>
價值觀具有相對的穩(wěn)定性，一旦形成，短時間含難改變，一個組織，一個社會的價值觀，更具有持久性。價值觀決定一個人的態(tài)度和行為。
二、什么是企業(yè)的價值觀？
企業(yè)價值觀，是企業(yè)經(jīng)營理念的核心部分，是企業(yè)的是非標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)追求目標(biāo)時遵守的準(zhǔn)則。即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者崇尚什么、反對什么，它是為實現(xiàn)企業(yè)使命而提煉出來并予以倡導(dǎo)的，它可以凝聚人心、規(guī)范團(tuán)隊、指導(dǎo)行為。
理念大多是相似的、可以變化的，而核心價值觀是企業(yè)不可替代的價值觀。
核心價值觀“買不來、偷不走、拆不開、帶不走”，是內(nèi)部長期積累起來的東西，已融入到我們企業(yè)的肌體和血液。它是企業(yè)本質(zhì)的，起決定作用的價值觀。
核心價值觀看起來是“虛”的，其“實”在指導(dǎo)企業(yè)員工共同行為的永恒準(zhǔn)則；它是深藏在員工心中，決定影響員工行為，并通過員工日復(fù)一日表現(xiàn)出來的處事態(tài)度。
稻田和夫說：“如果每個人都抱著各自的思維方式和價值觀，在工作中各行其是，那就什么事也做不成?！?/span>
三、價值觀怎么讓團(tuán)隊都認(rèn)同和立行呢?
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都有自己的價值觀，但是言行一致的不多。就是大多數(shù)企業(yè)的價值觀掛在墻上，并未得到全員的認(rèn)同，更沒有讓價值觀落到員工日常工作中去。
要讓團(tuán)隊成員真正認(rèn)同并踐行共同的價值觀，需要從價值觀的制定、傳播、融入機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)示范、持續(xù)強(qiáng)化等多個層面系統(tǒng)推進(jìn)。結(jié)合南方略24年來的咨詢工作實踐，以下是具體策略值得借鑒：
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1
企業(yè)核心價值的提煉是企業(yè)戰(zhàn)略意圖研討共創(chuàng)的一個部分，南方略服務(wù)客戶過程中，一般通過“頭腦風(fēng)暴”與“問卷調(diào)查”兩種形式結(jié)合進(jìn)行。通過團(tuán)隊討論、共創(chuàng)工作坊等形式，讓成員參與價值觀的提煉過程（如：發(fā)起“價值觀關(guān)鍵詞投票”，用具體案例討論“我們欣賞什么樣的行為”）。
在得出初步結(jié)論后，還要讓全員學(xué)習(xí)，寫信的，尋求共識。下圖是南方略服務(wù)客戶的資料截圖。
案例：Netflix通過全員參與的“文化甲板”討論，將“自由與責(zé)任”轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的準(zhǔn)則。主要體現(xiàn)在四個方面：
鼓勵坦誠溝通：在“文化甲板”討論中，員工被期望說出自己的想法，自由地分享信息，并直接解決問題。這種坦誠的文化有助于營造一個信任的環(huán)境，使員工能夠更好地理解公司的目標(biāo)和期望，同時也讓他們對自己的行為和決策負(fù)責(zé)。例如，員工在產(chǎn)品開發(fā)過程中可以自由地提出不同意見，共同探討最佳方案，而不用擔(dān)心受到批評或指責(zé)。
強(qiáng)調(diào)以人才密度實現(xiàn)高績效：在“文化甲板”討論中，明確了以人才密度來實現(xiàn)最高績效的理念，這意味著公司相信，給予這些優(yōu)秀員工更多的自由，他們能夠憑借自己的能力和責(zé)任感，更好地完成工作，為公司創(chuàng)造價值。例如，在項目決策中，專業(yè)能力強(qiáng)的員工可以在沒有層層審批的情況下，根據(jù)自己的判斷做出決策，推動項目快速進(jìn)展。
設(shè)定情境管理模式：在“文化甲板”討論中，員工共同探討如何在不同的工作場景中理解和應(yīng)用情境管理，使“自由與責(zé)任”在具體的工作中得以體現(xiàn)。比如，員工在制定市場營銷策略時，會根據(jù)公司的目標(biāo)市場、競爭狀況等情境信息，自主地制定出適合的營銷方案，而不是按照固定的流程和規(guī)則行事。
建立績效評估體系：在“文化甲板”討論中，明確了這種績效評估方式，使員工明白他們在享受自由決策權(quán)力的同時，需要對結(jié)果負(fù)責(zé)。例如，內(nèi)容創(chuàng)作團(tuán)隊的員工在制作劇集時擁有很大的創(chuàng)作自由，但最終會根據(jù)劇集的收視率、口碑等結(jié)果來評估他們的工作表現(xiàn)。
2、具象化價值觀的行為標(biāo)準(zhǔn)?
避免空泛口號，將每條價值觀分解為具體行為指南（如：“客戶第一”可定義為“24小時內(nèi)響應(yīng)客戶需求”“主動預(yù)見客戶潛在問題”）。經(jīng)常使用的工具：設(shè)計《價值觀行為對照表》，明確“提倡什么”“反對什么”。下圖是南方略客戶對企業(yè)價值觀的共識。
南方略在咨詢實踐中，構(gòu)建了“目標(biāo)導(dǎo)向型企業(yè)文化建設(shè)模型”，重點環(huán)節(jié)就是對“核心價值觀”進(jìn)行分解、細(xì)化后轉(zhuǎn)化成“行為準(zhǔn)則與標(biāo)準(zhǔn)”，通過對標(biāo)找差、行動督導(dǎo)實現(xiàn)“價值對標(biāo)、行為改進(jìn)”，然后通過對行為進(jìn)行考核管理、標(biāo)桿引領(lǐng)，最終完成由價值觀到行為的導(dǎo)出過程。
（二）
1、價值觀驅(qū)動的關(guān)鍵決策?
招聘環(huán)節(jié)?：設(shè)計價值觀面試問題（如：亞馬遜面試會問“請舉例你如何堅持正確的事，即使面臨壓力”）。
績效考核?：將價值觀拆解為可量化的指標(biāo)（如：阿里將“客戶第一”納入30%的考核權(quán)重）。
晉升與淘汰?：明確“價值觀一票否決制”（如：華為對不認(rèn)同“奮斗者文化”的員工不予晉升）。
2、用儀式感強(qiáng)化記憶?
定期舉行價值觀頒獎儀式（如：騰訊的“文化鵝獎”表彰踐行價值觀的員工）；
將價值觀融入日常語言（如：字節(jié)跳動用“始終創(chuàng)業(yè)”解釋資源審批原則）。
6月22日晚上8點，字節(jié)跳動CEO梁汝波發(fā)布內(nèi)部信，對字節(jié)跳動的價值觀——“字節(jié)范”進(jìn)行了更新，同時更新的還有字節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)力原則。始終創(chuàng)業(yè)、多元兼容、坦誠清晰、求真務(wù)實、敢為極致、共同成長。
華為是儀式感特強(qiáng)的公司：有商務(wù)合作儀式規(guī)范、客戶服務(wù)慣例體系、內(nèi)部文化慣例、合規(guī)管理儀式。其中華為反腐敗政策通過全員簽署《商業(yè)行為準(zhǔn)則》強(qiáng)化執(zhí)行，禁止任何形式的賄賂行為，禮品往來需嚴(yán)格遵循法律與內(nèi)部審查流程。該制度通過定期培訓(xùn)和合規(guī)檢查融入日常運營。
（三）
1、高頻次的行為示范?
l領(lǐng)導(dǎo)者需在關(guān)鍵決策中體現(xiàn)價值觀優(yōu)先級（如：特斯拉曾因“加速可持續(xù)能源”價值觀，公開專利給競爭對手）。
為了推動電動汽車技術(shù)的發(fā)展，特斯拉在2014年宣布將所有專利開放，任何人出于善意使用特斯拉的技術(shù)，特斯拉不會發(fā)起專利侵權(quán)訴訟?。這一舉措旨在鼓勵更多人參與研發(fā)電動車技術(shù)，進(jìn)一步推動電動車的發(fā)展?。
案例：當(dāng)星巴克CEO舒爾茨發(fā)現(xiàn)門店效率至上損害“第三空間”體驗時，關(guān)閉全美門店培訓(xùn)咖啡師。
“第三空間”是星巴克的起家的根本?！暗谌臻g”，講的是人們需要有一個公司與家庭之外的非正式公開場合，可以將憂慮丟到一邊，放松下來享受社交樂趣。
這個概念由社會學(xué)教授奧登伯格提出。但在星巴克不斷做大的過程中，舒爾茨發(fā)現(xiàn)了咖啡廳有成為“第三空間”的潛力。
星巴克在2007年面臨“第三空間”體驗受損的危機(jī)時，時任CEO霍華德·舒爾茨采取了一系列革新措施，通過關(guān)閉全美門店進(jìn)行員工培訓(xùn)等手段，重新校準(zhǔn)企業(yè)價值觀與商業(yè)效率的平衡：
任正非共有三次給自己罰款的經(jīng)歷?
華為為什么如此優(yōu)秀，他們找到了商業(yè)成功的底層邏輯，前提是他們有一批“以身作則”的高層。
??第一次罰款?：在華為建設(shè)坂田園區(qū)時，任正非對園區(qū)中部分細(xì)節(jié)設(shè)計提出意見，要求在高級培訓(xùn)中心處建了一個亭子?？蛻魠⒂^后認(rèn)為亭子丑，任正非事后自罰4萬元?。
?第二次罰款?：2013年，任正非去日本出差，不小心將100多元的洗衣費放到差旅費用中報銷，被審計部查出后，任正非第一時間退還多報費用，并簽發(fā)文件在全公司通報批評自己?。
?第三次罰款?：2018年，因公司經(jīng)營管理上出現(xiàn)業(yè)務(wù)造假行為，任正非帶頭自罰100萬元，同時，華為副董事長胡厚崑、輪值CEO郭平、徐直軍、人力資源總裁李杰等四位高管每人罰款50萬元?12。
這些罰款都是任正非簽發(fā)總裁辦文件，全公司通報的。任正非通過這些行為展示了他在公司內(nèi)部的自我批評和自我反省的精神，以此激勵員工和管理層不斷改進(jìn)和進(jìn)步?。
2、透明處理價值觀沖突?
公開討論價值觀相關(guān)的爭議事件（如：谷歌員工抗議軍方合同后，重新評估“不作惡”的邊界）；
！這一理念最早誕生于上世紀(jì)90年代末，彼時有一些商業(yè)人士加盟技術(shù)驅(qū)動的谷歌，其創(chuàng)始人之一的AmitPatel（第6名員工）及部分早期員工對此感到擔(dān)憂：他們擔(dān)心未來谷歌會在客戶的要求下，做一些不好的事，例如更改搜索結(jié)果排名、被迫開發(fā)一些產(chǎn)品。
為此，AmitPatel曾在與客戶會面時，在一個白板中明確地寫了一句“永不作惡”。后來2004年谷歌首次公開的募股招股書，即谷歌創(chuàng)始人的一封信中，也提到了“不作惡”：“不要作惡。我們堅信，作為一個為世界做好事的公司，從長遠(yuǎn)來看，我們會得到更好的回饋——即便我們需要放棄一些短期收益?！?/span>
2017年4月，美國軍方提出Maven項目，谷歌參與其中，為其開發(fā)加快無人機(jī)影像分析速度的AI算法。2018年，近4000名谷歌員工發(fā)出內(nèi)部請愿書，要求谷歌停止該項目，并建立未來不與軍方合作的規(guī)定，還有十幾名員工集體請辭。國際機(jī)器人武器控制委員會也向谷歌發(fā)出公開信，呼吁其退出軍方項目，承諾不將技術(shù)武器化。
對違背價值觀的高績效員工果斷處理（如：華為重拳整頓招聘舞弊：72人受處分，6700萬回扣背后的制度之痛）。
華為在3月10日下午，通過其內(nèi)部員工社區(qū)平臺“心聲社區(qū)”發(fā)布了一則長達(dá)6500字的通報
2025年3月10日深夜，華為成都研究所，一場震動科技界的反腐風(fēng)暴正在此醞釀。隨著華為內(nèi)部通報的發(fā)布，一條橫跨6大核心部門、涉案金額高達(dá)6700萬元的招聘腐敗產(chǎn)業(yè)鏈浮出水面。從替考產(chǎn)業(yè)鏈到"入職即抽成"的灰色規(guī)則，這場波及72名正式員工、2900余名外包人員的系統(tǒng)性舞弊。
（四）持續(xù)激活：避免價值觀“墻化”
1、動態(tài)迭代機(jī)制?
每季度收集一線員工對價值觀落地的反饋，用具體問題修正執(zhí)行偏差（如：Salesforce通過“價值觀健康度調(diào)研”調(diào)整考核方式）；
案例：微軟在納德拉時代將“設(shè)備與服務(wù)”價值觀迭代為“賦能他人”，驅(qū)動向云計算的轉(zhuǎn)型。
納德拉于1992年加入微軟，2014年接替史蒂夫·鮑爾默（SteveBallmer）成為微軟第三任CEO在他的領(lǐng)導(dǎo)下，微軟逐漸從一家傳統(tǒng)的軟件公司轉(zhuǎn)型為一家以云計算和人工智能為核心的科技巨頭。在他劉登學(xué)微軟實施了戰(zhàn)略性價值觀迭代
從封閉到開放?：納德拉摒棄了微軟過去以Windows為中心的封閉生態(tài)，提出“移動優(yōu)先，云優(yōu)先”戰(zhàn)略，將Windows定位于觸達(dá)更多用戶的工具，而非終極目標(biāo)。
?賦能導(dǎo)向的愿景?：明確以“賦能全球每一人、每一組織成就不凡”為使命，通過云服務(wù)降低技術(shù)門檻，使開發(fā)者、企業(yè)無需關(guān)注底層基礎(chǔ)設(shè)施即可調(diào)用AI、數(shù)據(jù)等能力。
2、故事傳播的病毒效應(yīng)?
建立“價值觀故事庫”，鼓勵員工分享親身經(jīng)歷（如：Airbnb要求所有高管入職第一周接待房客，故事成為文化教材）；
共享理念的開創(chuàng)者
2007年，布萊恩·切斯基（BrianChesky）和喬·杰比亞（JoeGebbia）出租自己小屋內(nèi)的氣墊床，并給旅客提供住宿加早餐服務(wù)；2008年他們邀請哈佛大學(xué)的軟件工程師好友內(nèi)森·布萊卡斯亞克（NathanBlecharczyk）加入。3人以互聯(lián)網(wǎng)為依托，打通了短租客、民宿、房東三者之間的關(guān)系，合力搭建了幫助房東與房客相互溝通的開放平臺——Airbnb（愛彼迎）。
共創(chuàng)感初探：從共享到賦能，從參與到共建信任
助“你”成長，為伙伴賦能。
深化用戶（雙方）參與，共建信任。
房東參與+住宿新風(fēng)尚=探索
步步精心步步驚喜
用反例進(jìn)行反思：公開分析失敗案例（如：某項目因追求速度犧牲質(zhì)量，不符合“工匠精神”）。
華為呆死料單板事例
事件背景?：2000年9月，華為研發(fā)體系在深圳體育館召開6000人規(guī)模的“研發(fā)體系發(fā)放呆死料、機(jī)票活動暨反思交流大會”，主題為“從泥坑里爬起來的人就是圣人”。
?具體操作?：將因工作疏忽、盲目創(chuàng)新或測試不嚴(yán)謹(jǐn)導(dǎo)致的?呆滯廢料單板和器件?裝裱成鏡框，作為“獎品”發(fā)放給數(shù)百名研發(fā)骨干。例如，BOM填寫錯誤、架構(gòu)設(shè)計不合理或未考慮兼容性導(dǎo)致的廢料均被制成實物展示。
?管理目的?：通過具象化失敗成本，警示研發(fā)人員重視產(chǎn)品設(shè)計的質(zhì)量和商業(yè)價值，避免重復(fù)資源浪費和技術(shù)失誤。
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當(dāng)面臨以下情境時，觀察團(tuán)隊是否自然運用價值觀決策：
?利益沖突時?：是否會為長期價值放棄短期收益？
無人監(jiān)督時?：新員工是否清楚遇到兩難問題如何抉擇？
?危機(jī)時刻?：是否優(yōu)先考慮價值觀而非推卸責(zé)任？
關(guān)鍵結(jié)論：
價值觀落地不是靠宣貫完成，而是通過?制度設(shè)計讓踐行者受益、讓違背者付出代價?，最終形成“好習(xí)慣自我強(qiáng)化”的生態(tài)系統(tǒng)。檢驗成功的標(biāo)志是：當(dāng)新成員加入時，他能從周圍人的日常行為中自然感知到“這里的游戲規(guī)則是什么”。
南方略在服務(wù)企業(yè)的過程中，首先需要明確企業(yè)戰(zhàn)略意圖，圍繞企業(yè)核心價值觀開展具體細(xì)節(jié)性工作。
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