張溪原：企業(yè)為什么要導入華為LTC流程變革
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時間： 2021-10-13
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摘要：
LTC（leads to cash）是通向現(xiàn)金的縮寫，是從線索到現(xiàn)金的企業(yè)運營管理思想，是以企業(yè)的營銷和研發(fā)兩大運營核心為主線，貫穿企業(yè)運營全部流程，深度融合了移動互聯(lián)、SaaS技術、大數(shù)據(jù)與企業(yè)運營智慧，旨在打造一個從市場、線索、銷售、研發(fā)、項目、交付、現(xiàn)金到服務的閉環(huán)平臺型生態(tài)運營系統(tǒng)。
一、LTC流程方案是什么？
LTC（Lead To Cash）是從線索到回款、端到端貫穿公司運作的主業(yè)務流，承載著公司最大的物流、資金流和人力投入，LTC是公司級面向客戶的主業(yè)務流程之一。它的流程是從營銷視角建立的 “發(fā)現(xiàn)銷售線索-培育線索-將線索轉化為訂單-管理訂單執(zhí)行/匯款”，端到端的流程。在不同的流程環(huán)節(jié)卷入不同的角色，并且和其他流程集成協(xié)作，在流程中把質量、運營、內控、授權、財經(jīng)的要素放到流程中去，一張皮運作。LTC流程主要分三大段：管理線索、管理機會點、管理合同執(zhí)行。同時在執(zhí)行過程中通過IT化程序的步驟，在規(guī)則條件下，客戶經(jīng)理（AR)、方案經(jīng)理（SR）和交付經(jīng)理（FR）相互配合完成項目。
二、企業(yè)為什么要導入LTC業(yè)務流程變革
現(xiàn)在很多企業(yè)在進行項目的時候都幾個共性的問題：
大如華為這樣的企業(yè)，曾經(jīng)也出現(xiàn)過這些問題，那么華為是如何解決以上問題的呢？在開啟LTC流程前華為已感覺到啟動之前的流程支離破碎，沒有跨部門的結構化流程，沒有統(tǒng)一端到端拉通，效率不高，項目運作質量差，制約華為發(fā)展......，通過早些年的研發(fā)IPD變革項目，華為產(chǎn)品研發(fā)有了足夠發(fā)展，可是銷售線感覺跟不上業(yè)務發(fā)展需要，陷入了木桶效應業(yè)務量無法起來，華為準備對銷售流程進行提升，補足銷售上的短板，以促進和支撐業(yè)務快速發(fā)展和更加優(yōu)質的合同質量，以便更好的發(fā)展。
從上圖可以看出，華為一共有15個一級流程，其中LTC是其中之一，承載了二從線索到回款的業(yè)務流程，所以當我們分析LTC的時候，我們不能單獨的來分析這個詞語，而是要將其放入整體中去，要從華為這個執(zhí)行類業(yè)務流程中去了解LTC流程，先從IPD（idea to market)流程從客戶的需求開始到集成產(chǎn)品開發(fā)，在進入MTL（market to lead)流程從市場到線索歸納，接下里進入LTC（lead to cash)流程從線索到回款，最終ITR（issue to resolution）問題到解決也就是售后服務。這么一套執(zhí)行類流程過程中在對使能類流程提出進行中的要求和問題；支撐類流程則是使整個公司內部能夠穩(wěn)定的持續(xù)的、高效的、低風險的運行而存在的。
華為作為中國企業(yè)標桿，他的LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其基本方法是，選擇合適的管理咨詢公司，再選拔出業(yè)務經(jīng)驗非常豐富的華為內部專家與領導，組成高配置、高標準的強大項目組進行規(guī)范運作。梳理并再造銷售流程，并且把合適的銷售方法、銷售理念等嵌入到流程當中，同時還會組織很多場銷售能力賦能培訓，并提供相應的工具和模板，使得企業(yè)獲得的不僅是“生硬而冷冰冰”的新銷售流程，而是整個銷售體系升級（包括流程、銷售方法、銷售工具、銷售模板、人員軟能力等等），努力達到這樣的目標：構建出優(yōu)秀的銷售組織能力，未來企業(yè)項目的成功與否不再嚴重依賴銷售個人能力及其偶然性，而是用組織能力、流程、制度去保障提升銷售成功率及提高項目質量。新員工入職，只要經(jīng)過新的銷售體系培訓，并按照銷售流程去進行項目運作，那么可達到資深老銷售的水平，確保一定的項目成功率。這樣不用擔心如果資深老銷售離職，就會嚴重影響業(yè)績，從而實現(xiàn)“鐵打的營盤流水的兵”，提高了組織的運營效率，銷售組織體系和流程足夠成熟，人員流動對業(yè)績沖擊變小，保證了穩(wěn)定性。
三、華為執(zhí)行LTC業(yè)務流程變革的3個關鍵
LTC流程不是簡單的流程優(yōu)化，是從客戶視角出發(fā)的業(yè)務流程重構，保證重構成功的核心要素包括以下三個方面：
關鍵一：基于流程的組織建設
在整個主流程里，“鐵三角”是核心角色，從頭到尾作為面向客戶、以客戶為中心的核心組織進行緊密合作，確保項目質量。一般來說“鐵三角”的其中一角AR（客戶經(jīng)理）擔任這個團隊的Leader/項目經(jīng)理，其他兩個角色SR（解決方案經(jīng)理）和FR（交付經(jīng)理）做輔助。當然，在整個流程運作過程中，三個角色的投入及作用在不同階段會有所不同，例如在ML（Manage Lead）管理線索階段，客戶經(jīng)理作用非常關鍵，Ta要拓展客戶關系來培育、啟動運作項目。其他兩個角色SR和FR進行輔助；到了MO（Manage Opportunity）管理機會點階段，重點是要拿出有競爭力的解決方案去引導標書并投標等，顯然解決方案經(jīng)理在這階段工作很多很關鍵，所以這個階段往往SR會牽頭張羅事情，AR客戶經(jīng)理會繼續(xù)拓展、夯實客戶關系來支撐項目支撐，F(xiàn)R交付經(jīng)理配合SR輸出解決方案；到了MCE（Manage Contract Execution）階段，合同已經(jīng)簽下，開始交付，這時FR就會變成這個團隊的牽頭人，AR和SR進行配合。
關鍵二：基于速度的銷售項目
本人作為南方略一名咨詢師認為：商場就如戰(zhàn)場，速度快意味著可以搶占先機。如果介入的晚往往意味著會賠標，賺不到錢甚至可能會虧錢。很多公司往往會陷入一個誤區(qū)，認為項目方案應該做到盡善盡美，只其實是錯誤的，甘瓜苦蒂，天下物無全美。而對手因為搶先介入提前占領了天時地利，此時就算方案再好也是無用功。而華為在這方面做的就很好，在線索階段中就將線索分為hot、warm、cold這三類。Hot是指有針對業(yè)務需求的投資計劃標書確認將在近期發(fā)放。對于這類信息將要轉入下個階段處理。Warm是指有清晰的業(yè)務需求和要求；Cold是指無清晰的業(yè)務需求，但有傾向。對于這兩類信息華為一般是進行持續(xù)的跟蹤培育，等時機成熟時，用最快的速度，將其拿下。
關鍵三：基于專業(yè)的角色分配
在華為LTC里，專業(yè)的人做專業(yè)的事。為什么華為業(yè)績?yōu)槭裁幢绕渌竞茫渴且驗槿藛T分工明確，這樣使得項目計劃清晰、明確、可實施、可監(jiān)控、能規(guī)避或應對風險。同時人員分工明確可以防止越權現(xiàn)象，自己干好自己本職工作，可以有效提升工作的效率。并且華為完全放權，在公司授予的權限和預算范圍以內，華為項目團隊具有經(jīng)營管理、獎金分配、資源調度、相關重大問題決策、成員績效目標承諾和關鍵績效指標制定等重要權利。同時華為對各個崗位的個人能力也有明確要求。比如客戶經(jīng)理（AR)需要強化客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付服務等營銷四要素能力，提升綜合管理和經(jīng)營能力以及帶領高效團隊的能力；解決方案經(jīng)理（SR）需要具有從解決方案角度來幫助客戶成功的能力，要“一專多能”，具有集成和整合公司內部各個專業(yè)領域的能力；交付經(jīng)理（FR）需要具有與客戶溝通交付和服務解決方案的能力，項目進度監(jiān)控和問題預警能力以及對后方資源的把握能力。每個人各司其職，才能組成一個完美的軍隊。
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