“如果我們沒有一個規(guī)則在，對人才資產(chǎn)沒有做管理，很多重要的機(jī)會，不論是競爭的還是格局類的機(jī)會，我們把握起來都會有問題?！?/SPAN>

王占剛 原華為中亞地區(qū)部流程質(zhì)量部部長

對于公司的未來發(fā)展來講，我們要理解一個觀念：公司未來的資產(chǎn)是什么？

是人才。

既然他是你的資產(chǎn)，你要做一件事情：盤點(diǎn)手里有多少存貨（人才儲備）。

我們把一個項目需要的三種能力——客戶能力、核心價值能力和交付能力做了加強(qiáng)之后，發(fā)現(xiàn)即使在同一個體系當(dāng)中，也有能干的人和不能干的人，于是華為做了任職資格管理。

任職資格管理就是沿著各個專業(yè)線把能力強(qiáng)的人和能力不強(qiáng)的人逐步分層、區(qū)分出來。

對任何公司來講，不論根據(jù)哪條標(biāo)準(zhǔn)來看，能干的人永遠(yuǎn)是少的，不能干的人相對來說多一些，它一定是類似于金字塔的結(jié)構(gòu)，這還是一個比較合理的結(jié)構(gòu)。

我們把這個東西做一下盤點(diǎn)，是為了我們后面去使用這些資源。

如果沒有任職資格、沒有盤點(diǎn)，我們在做一件事情的時候，我們不是傾向于項目需求能力去要求資源，而是基于我們對這個人的了解。

比如說我在一線做項目，上次我讓總部來一個專家支持我，比如叫王強(qiáng)，配合得挺好，客戶很滿意。這次項目需要專家支持，我肯定會優(yōu)先考慮能不能請王強(qiáng)來。于是跟領(lǐng)導(dǎo)說：“你派王強(qiáng)來，我保證這個項目搞定，做得漂漂亮亮的！”拍胸脯先把資源要到手。

這種呼喚炮火的方式好不好？

這樣會對企業(yè)產(chǎn)生一種傷害：好用的人大家都搶著用，可能在很早的階段，好用的人都被耗盡了。

實(shí)際上有些人對于某個具體項目來講，他屬于超配，以他的能力他可以做更重要的項目。但是因為他太好用了，被提前要走了。

那么到了后面更重要的項目再來要人的時候，職能部門告訴你：我能給你派人就不錯了，你不要挑好用還是不好用，你不要也沒人了。

所以就越到后面資源協(xié)調(diào)就越困難，特別重要的項目我們還可以找領(lǐng)導(dǎo)去幫你協(xié)調(diào)一下，但是我不可能每個項目都找領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)。

所以如果我們沒有一個規(guī)則在，對人才資產(chǎn)沒有做管理，很多重要的機(jī)會，不論是競爭的還是格局類的機(jī)會，我們把握起來都會有問題。

在做項目當(dāng)中，我們發(fā)現(xiàn)非常需要綜合能力。在一個很重要的項目當(dāng)中，我們做商務(wù)的、財務(wù)的、解決方案的、研發(fā)的這一系列，只要有一個環(huán)節(jié)的人很水，整個項目的質(zhì)量都被拉下來了，大家的工作都被抹殺掉了。

不能夠做到在一個項目當(dāng)中均衡合理地使用資源，很多項目是被項目中的某一個短板戳死了。

所以我們?yōu)槭裁匆讶俗霰P點(diǎn)？盤點(diǎn)是為了給我們后面如何使用他做鋪墊的。

那么我們就要講到資產(chǎn)投放和布局了。

華為一直把自己定位一個商人，商人特別喜歡算賬，所以我們在投放資源的時候就算投這個資源合算不合算。

比如華為公司做了海外市場，從國內(nèi)走向海外，公司在整個資源投放布局是怎么思考的？營銷組織如何逐層展開，怎么做最合理？

如果現(xiàn)在走到海外去，我先去一個區(qū)域，要先建一個地區(qū)部，然后配一個組織。我往各個代表處下權(quán)的時候，首先人你配全了嗎？

各項工作基本的東西要開展起來，如果再下沉到省公司，省公司這一類的組織怎么做？

實(shí)際上我們對每一個省投放的時候，資源不是一次性全投進(jìn)去的。

我們一般都理解“麻雀雖小五臟俱全”，一個項目運(yùn)轉(zhuǎn)的話，什么東西都可能用到。但是從資源上來講，這種效果可能不好，因為資源投放不一定馬上會有項目出來。

如果沒有項目出來，這些人就在耗費(fèi)資源，運(yùn)轉(zhuǎn)就處于一個虧損狀態(tài)。

我們所有組織下沉的時候，客戶經(jīng)理首先要具備。無論賠還是賺，客戶關(guān)系首先要去建立。

客戶關(guān)系不能隔空做，人離得遠(yuǎn)叫人走茶涼，客戶關(guān)系需要長期建設(shè)和維護(hù)。項目的發(fā)現(xiàn)是基于客戶關(guān)系的鋪墊，沒有客戶關(guān)系支撐，后面的項目運(yùn)作都做不了。

客戶關(guān)系下沉之后，如果剛?cè)ラ_疆?dāng)U土就不僅僅是只做客戶關(guān)系了，要有一定的產(chǎn)品的支持。

至少有一種偵察，就是通過跟客戶的交流，能夠看到有沒有項目機(jī)會。

如果發(fā)現(xiàn)這個地方有一個項目可能會運(yùn)作起來，華為公司LTC里面有一個立項管理，鐵三角項目中立項就相當(dāng)于這個人發(fā)現(xiàn)了一個機(jī)會。

申請在公司立項的時候，要向公司說清楚三個問題：

第一，這個項目能給公司帶來什么樣的價值；

第二，我打算怎么干這個項目，就是做項目策劃；

第三個就提條件，我要什么樣的資源。

然后公司看到你的想法，認(rèn)為是能成功的，你現(xiàn)在要的這些資源成本大概是多少，投入產(chǎn)出比是多少，有吸引力，那公司就批準(zhǔn)了。

立項批準(zhǔn)之后，公司會成立一個組織，叫做項目型鐵三角。

在這個項目運(yùn)作期間，可能其它地區(qū)的人都過來支持你了，不是遠(yuǎn)程，是要到當(dāng)?shù)貋碜鲞@個項目。

當(dāng)這個項目完了以后，理論上來講這些資源就要釋放掉，因為項目鐵三角只是支持具體項目的。

由于你做項目之后有了訂貨，有了收入，有了利潤，那么公司會就會衡量你的利潤和訂貨能養(yǎng)幾個人，它會逐步給你加人。