在金潤(rùn)萬(wàn)家舒城店的副食柜臺(tái)，記者看到了近30人排隊(duì)購(gòu)買(mǎi)的壯觀場(chǎng)面。顯而易見(jiàn)，消費(fèi)者雖然因?yàn)楦涌煽诘母笔钞a(chǎn)品進(jìn)入超市，卻不會(huì)單純只購(gòu)買(mǎi)副食產(chǎn)品，“順手”而產(chǎn)生的消費(fèi)，也必然促進(jìn)超市其他類(lèi)別貨品的銷(xiāo)售。這種由更多“鄉(xiāng)情”產(chǎn)生的購(gòu)物習(xí)慣，無(wú)形中也增進(jìn)了超市消費(fèi)者的購(gòu)物粘性。

　　另外，華云還對(duì)《新領(lǐng)軍》介紹說(shuō)，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費(fèi)者在同一店面即可以完成日常所需的商品購(gòu)買(mǎi)，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購(gòu)物模式，也簡(jiǎn)化了消費(fèi)者的購(gòu)物過(guò)程。金潤(rùn)萬(wàn)家事實(shí)上成為了縣域消費(fèi)者閑暇時(shí)間休閑購(gòu)物的核心，在多種產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)者中制造了“網(wǎng)狀”刺激的模式，通過(guò)刺激不同需求消費(fèi)者的次級(jí)消費(fèi)欲望，擴(kuò)大了店面的消費(fèi)規(guī)模。

　　未來(lái)，金潤(rùn)萬(wàn)家希望將現(xiàn)有的各種消費(fèi)促進(jìn)模式整合得更為系統(tǒng)，希望在門(mén)店覆蓋范圍內(nèi)形成購(gòu)物社區(qū)化的業(yè)態(tài)。在《新領(lǐng)軍》的觀察和走訪中，發(fā)現(xiàn)縣級(jí)城市的購(gòu)買(mǎi)力主要集中在相對(duì)較為富裕的企事業(yè)員工和收入較穩(wěn)定的公務(wù)員群體，而這部分消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)消費(fèi)也有其更高的要求，他們期待消費(fèi)更多一二線市場(chǎng)的高端產(chǎn)品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費(fèi)群體的福利結(jié)構(gòu)中，仍然保持著年節(jié)“分紅”的模式，為數(shù)不少的單位會(huì)在節(jié)假日為員工提供一定數(shù)額的購(gòu)物卡作為獎(jiǎng)勵(lì)。而這部分消費(fèi)卡也不可避免地向如金潤(rùn)萬(wàn)家一般的品質(zhì)商家傾斜，如何通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加契合這部分消費(fèi)者的需要，未來(lái)也許會(huì)成為其構(gòu)建社區(qū)的主要特點(diǎn)。在金潤(rùn)萬(wàn)家的規(guī)劃中，購(gòu)物卡不僅可在超市中購(gòu)買(mǎi)日常生活用品，亦可在百貨部分購(gòu)買(mǎi)相對(duì)金額較大的商品。同時(shí)，金潤(rùn)萬(wàn)家也注意總結(jié)購(gòu)物卡的實(shí)際消費(fèi)走向，并以此調(diào)整自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以求更大程度刺激消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)意向。

　　雖然，通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)更為符合縣域居民的副食產(chǎn)品及對(duì)消費(fèi)者粘度的建設(shè)，金潤(rùn)萬(wàn)家在廬江區(qū)域與另一家全國(guó)連鎖超市的競(jìng)爭(zhēng)中取得了一定的優(yōu)勢(shì)。但這種“因地制宜”的戰(zhàn)術(shù)也顯然增加了擴(kuò)張的難度。這要求其在進(jìn)入某一特定市場(chǎng)區(qū)域時(shí)，對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)喜好進(jìn)行深入了解，并且與當(dāng)?shù)卮笮蜕鐣?huì)集體關(guān)系與溝通也要更為順暢。為此，金潤(rùn)萬(wàn)家在近年來(lái)，采取了更為審慎的擴(kuò)張態(tài)度，改變了以往快速布點(diǎn)的戰(zhàn)略，更加著力提升單店盈利空間。

　　董事長(zhǎng)陳愛(ài)和表示：“國(guó)內(nèi)有很好的大型連鎖通過(guò)改善生鮮產(chǎn)品而獲利的例子，從金潤(rùn)萬(wàn)家的定位區(qū)域來(lái)說(shuō)，更容易獲得新鮮高品質(zhì)的生鮮產(chǎn)品，而在超市業(yè)態(tài)中，生鮮產(chǎn)品也是未來(lái)重要的利潤(rùn)增長(zhǎng)空間。”

　　實(shí)際上，生鮮產(chǎn)品也已經(jīng)成為了公認(rèn)的超市業(yè)態(tài)的“下一桶金”。2011年，華聯(lián)食品類(lèi)營(yíng)業(yè)收入約為72.8億元，利潤(rùn)率為9.95%，同比增長(zhǎng)1.7%；而非食品類(lèi)營(yíng)業(yè)收入約為30億元，利潤(rùn)率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報(bào)顯示，其生鮮及加工收入占比達(dá)到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類(lèi)毛利率均呈現(xiàn)下滑態(tài)勢(shì)的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。

　　對(duì)于縣域超市，更加貼近鄉(xiāng)村生鮮產(chǎn)地的地理優(yōu)勢(shì)，顯然為金潤(rùn)萬(wàn)家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國(guó)環(huán)境來(lái)看，由于今年食品安全問(wèn)題被廣泛關(guān)注，消費(fèi)者也更加傾向于選擇有信譽(yù)的商家進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)，這一趨勢(shì)促成了傳統(tǒng)“菜市場(chǎng)”向超市生鮮柜臺(tái)的購(gòu)買(mǎi)力轉(zhuǎn)移。顯然，金潤(rùn)萬(wàn)家未來(lái)對(duì)于生鮮產(chǎn)品的加強(qiáng)也將為其帶來(lái)更大的盈利空間。

　　對(duì)比國(guó)內(nèi)大型連鎖超市的生鮮商品運(yùn)作模式，不難看出超市長(zhǎng)期以來(lái)通用的“賬期”模式無(wú)形中制約了其獲得更好產(chǎn)品的需求。出身傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)的生鮮供應(yīng)商，更傾向于“一手交錢(qián)、一手交貨”的現(xiàn)金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現(xiàn)金的買(mǎi)家交易。對(duì)此，金潤(rùn)萬(wàn)家也在積極調(diào)整自身的“現(xiàn)金流”策略，一切以取得更高品質(zhì)的產(chǎn)品為前提，以帶動(dòng)更多的消費(fèi)，提升自身的店面形象。

　　“連鎖超市，有時(shí)不容你慢下來(lái)。”陳愛(ài)和發(fā)出這樣的感慨。反觀十年的擴(kuò)張道路，金潤(rùn)萬(wàn)家的高速確實(shí)令人咋舌。從最初的一家到現(xiàn)在的直營(yíng)30余家、加盟近180家（含服飾專(zhuān)營(yíng)店），金潤(rùn)萬(wàn)家保持著10年平均每年50%的擴(kuò)張速度。在公司“2011-2015年發(fā)展規(guī)劃”中，更是將目標(biāo)從2011年的銷(xiāo)售由目前的5.96億元提升到2015年達(dá)到35億元的高度。

　　對(duì)未來(lái)的發(fā)展，陳愛(ài)和如此詮釋?zhuān)骸皢T工之所以追隨我們一起奮斗，是因?yàn)橄Ｍ谶@兒實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想，我們要在把企業(yè)做大、做強(qiáng)的同時(shí)，更注重做好、做長(zhǎng)、做久。”為此，從2011年金潤(rùn)萬(wàn)家宣布正式進(jìn)入“轉(zhuǎn)型期”：由標(biāo)超業(yè)態(tài)向賣(mài)場(chǎng)、百貨、代理等多業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)、粗放式管理模式向規(guī)模化、精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理模式轉(zhuǎn)型；由傳統(tǒng)的采購(gòu)模式向上游、源頭延伸，向規(guī)?；少?gòu)模式轉(zhuǎn)型；由保利型盈利模式向價(jià)值型盈利模式轉(zhuǎn)型。

　　為此，金潤(rùn)萬(wàn)家也積極與投資者進(jìn)行接觸，并啟動(dòng)IPO上市輔導(dǎo)。但對(duì)于融資，金潤(rùn)萬(wàn)家依然保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度，華云說(shuō):“企業(yè)融資的本質(zhì)是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來(lái)，不少企業(yè)融資后反而受到了來(lái)自資方的多重干預(yù)，偏離了原定的發(fā)展軌跡。金潤(rùn)萬(wàn)家在融資過(guò)程中非常注意這一點(diǎn)，希望選擇志同道合的投資方共同發(fā)展，在找到合適的伙伴之前，我們會(huì)保持相對(duì)謹(jǐn)慎的態(tài)度?！?/DIV>

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